متى يتم تقسيم اختصاصي المبيعات إلى صياد ومزارع

تم نشر هذا المحتوى في الأصل على LinkedIn في 26/7/21.

سيحصل قائد المبيعات على رقم مبيعات وسيحتاج بعد ذلك إلى معرفة من أين سيأتي هذا النمو المطلوب. يقوم فريق عمليات المبيعات بعد ذلك ببناء توقع حيث ينظرون إلى العام السابق كنقطة بداية ويطرحون المقدار المتوقع من زخم العملاء (الاحتفاظ). ثم يضيفون النمو المفترض من العملاء الجدد (التحويل) إلى هذا الأساس. بعد ذلك ، يضيفون معدلات نمو العملاء الحالية التاريخية (الاختراق). ثم يتم تقديم مخطط الشلال CPR هذا إلى قائد المبيعات الذي يشعر بالتوتر الشديد ... هناك عجز!

من أين سيأتي النمو المطلوب؟ إذا كان لدى الشركة فريق مبيعات مسؤول عن كل من الصيد والزراعة - عموميون - فإن معدلات الاستحواذ والاختراق تميل إلى أن تكون ثابتة. لدى العموميين مجموعة من الحسابات التي يحتاجون إلى الاحتفاظ بها ، ولديهم قدر معين من القدرة على البحث. إذا أراد قائد المبيعات أن ينمو الفريق أكثر من المتوسط ​​التاريخي ، فمن الطبيعي أنه سيحتاج إلى توظيف المزيد من مندوبي المبيعات. في هذه الحالة ، يواجه قائد المبيعات خيارًا: 1) تعيين المزيد من مندوبي المبيعات ، أو 2) الحصول على مزيد من الإنتاجية من الفريق الحالي. إحدى الطرق التي يمكن للقائد أن يحاول بها الحصول على مزيد من الإنتاجية من فريق المبيعات الحالي هي تخصيصهم وتقسيم الأدوار إلى صيادين ومزارعين. من خلال القيام بذلك ، نأمل في كسب المزيد من وقت وقدرة المبيعات. هل حان الوقت الآن لسحب الزناد؟

هناك مخاطر كبيرة مرتبطة بتقسيم الاختصاصي العام إلى نموذج صياد / مزارع. يجب قطع العلاقات الحالية عن هؤلاء الممثلين المستهدفين لدور الصياد. سيحصل المزارعون على زيادات ضخمة في الحصة مع زيادات قليلة في الأجور أو بدون زيادات. هناك خطر يتمثل في أن بعض المندوبين لن يكونوا سعداء بهذا الأمر ، أو لا يستطيعون القيام بدورهم الجديد ويقومون بضيقهم. كيف يعرف القائد ما إذا كان هذا هو الوقت المناسب للقيام بذلك وما إذا كانت المخاطر التي ينطوي عليها هذا الانتقال تستحق العناء؟

هناك بعض مؤشرات الأعمال - بعضها أكثر وضوحًا قليلاً بينما البعض الآخر أكثر تشويشًا. عادة ما تكون المؤشرات الواضحة مدفوعة بتغيير في عملية البيع ، بينما تحدث المؤشرات الأقل وضوحًا على مدى فترات زمنية طويلة مع نضوج الشركة والسوق.

العلامات الواضحة واضحة

هناك بعض المواقف التي تتطلب قدرًا أقل من التفكير في قرار فصل الاختصاصي إلى دور صياد / مزارع. على سبيل المثال ، استثمرت الشركة بكثافة في مجموعة جديدة من المنتجات التي تتطلب معرفة متخصصة وتتطلب نوعًا مختلفًا من عمليات البيع. الفريق الحالي غير مجهز في هذه الحالة للبحث عن حقيبة المنتج الجديد ، لذلك هناك حاجة إلى دور جديد.

إن العلامة "الواضحة" الأكثر شيوعًا التي تشير إلى ضرورة وجود نموذج صياد / مزارع هي انتقال الشركة نحو سوق جديد عالي النمو مع الحفاظ على السوق القديم. ستقوم الشركة بتعبئة الموارد ودفع المزيد من الممثلين الذين يمكنهم الوصول إلى هذا السوق بينما يحصل السوق القديم على أقل. غالبًا ما يُنظر إلى هذا النوع من النماذج في صناعات التكنولوجيا العالية ، ويتم وضع القليل من القيمة في تنمية التكنولوجيا القديمة. لا تحصل فرق المبيعات التي تركز على المنتج القديم على نفس الأجر المميز للصيد ، لذلك لا يحدث سوى القليل.

هناك علامة "واضحة" أخرى شائعة تأتي من معدلات إغلاق الرصاص. ينتج التسويق عملاء محتملين من عملاء محتملين جدد يتم نقلهم بعد ذلك إلى فريق المبيعات للتحقيق معهم. ومع ذلك ، قد يكون لهؤلاء العملاء المتوقعين معدلات إغلاق منخفضة مقارنةً بالعملاء المتوقعين الذين تم الحصول عليهم من العملاء الحاليين. سيقوم فريق المبيعات بشكل طبيعي بمتابعة الفاكهة المعلقة المنخفضة والتركيز على العملاء الحاليين. لا يتم التحقيق في العملاء المتوقعين الجدد ، وستحتاج الشركة إلى تعيين فريق منفصل لملاحقتهم. أدوار الصياد الجديدة المخصصة لمتابعة وإغلاق العملاء المحتملين الجدد الأكثر صعوبة سيكون لها عائد استثمار مرتفع للشركة.

قد يكون لدى الشركات مندوبي مبيعات رفيعي المستوى طوروا علاقات عميقة مع العملاء الحاليين. قد يجد هؤلاء المندوبون صعوبة في الانتقال إلى عملية بيع الصيد. في حين أن هناك قيمة هائلة في الاحتفاظ بالممثل الدائم ، فإن سوقهم تعاني من نقص في الخدمات. قد يكون من الضروري تعيين مندوب مبيعات يمكنه الاستمرار في توسيع السوق لمجرد أن الشركة قد يكون لديها فقط فريق حالي من المزارعين.

عادة لا يجد قادة المبيعات أنفسهم في موقف يكون فيه الاختيار واضحًا. في كثير من الأحيان يكون هناك انخفاض بطيء في الإنتاجية والاستحواذ يمكن أن يحدث على مدى سنوات. قد يكون الاتجاه بطيئًا جدًا بحيث لا يدركه أحد. إذا أدرك أي شخص أن الإنتاجية آخذة في الانخفاض ، فقد يشطبها على أنها اتجاه عام في الصناعة. قد لا يكون القائد متأكدًا من أن مفتاح الصياد / المزارع هو الطريق الذي يجب اتباعه ، ويحتاج إلى البحث عن علامات أخرى تدل على أن الوقت قد حان للتخصص.

التذمر في مسافة المؤشرات القيادية

مع تقدم الشركة على طول منحنى النضج ، هناك العديد من التغييرات الرئيسية التي تحدث. بدأت الشركة بالدفع مقابل جميع المبيعات ، واحتفظ الممثل بالسيطرة على الحسابات التي حصلوا عليها. ومع ذلك ، يصبح الصياد الناجح مزارعًا مشغولًا في النهاية . سيتعين على المزارعين حماية دفتر أعمالهم الحالي من المنافسين ، لذا فإن الصيد بثبات له عائد استثمار أقل للمزارع. الطريقة الوحيدة لنمو الشركة هي توظيف المزيد من موظفي المبيعات الذين يبحثون ، ثم يصبح هؤلاء الصيادون في النهاية مزارعين مشغولين. هنا تكمن المشكلة - هناك "تل" في الإنتاجية. مع زيادة الحيازة بعد نقطة معينة ، ستنخفض الإنتاجية لأن حافظة المزارعين ستصل إلى حد (ومن المحتمل أن تتقلص) نظرًا لوجود عدد كبير جدًا من الحسابات التي يمكن للمزارع خدمتها (السعة). هناك العديد من المشكلات التي يسببها هذا.

• إن النمو بنسبة 10٪ على أساس مليون دولار من الأعمال أسهل بكثير من النمو بنسبة 10٪ على قاعدة أعمال تبلغ 10 ملايين دولار. إذا كانت الطريقة الوحيدة للنمو هي توظيف المزيد من موظفي المبيعات ، فمع نمو قاعدة الأعمال التجارية ، سوف تحتاج باستمرار إلى توظيف المزيد والمزيد من موظفي المبيعات لتحقيق نفس معدلات النمو. سيصل الهيكل إلى نقطة تحول وهو غير قابل للتطوير.
• نظرًا لأن الدفع لا يزال ثابتًا ، لم تعد الشركة تحصل على نمو من برنامج الأجور المتغيرة - راجع مقالتي السابقة حول كيف أن حافز المبيعات هو استثمار لدفع نمو المبيعات. إن الدولارات المحفزة التي تنفقها الشركة تحصل على معدل عائد منخفض لأنها لا تقود النمو.
• تميل العقود إلى إعادة التفاوض مع مرور الوقت ، لذلك قد يرى المزارع تقلبات حادة في الهامش حتى عندما تظل الإيرادات ثابتة.
• بدون إجراء تغييرات على برنامج الحوافز ، يتم الدفع للمزارعين بعلاوة (دفعت لهم بمعدلات اقتناء لكنهم الآن يزرعون). من المرجح أن يؤدي التغيير في نموذج الصياد / المزارع إلى زيادة عائد الاستثمار لبرنامج الحوافز والتكلفة الإجمالية للبيع.

النتيجة الأخرى لنضوج الشركة هي القدرة على استخراج المزيد من القيمة من العميل (مرحلة "التحسين"). هذا له تأثير على زيادة القيمة طويلة الأجل (LTV) للعميل بعد البيع. ستعمل الشركات على زيادة القيمة الدائمة من خلال بيع العلاقة الاستراتيجية والتركيز على الخدمات. سيؤدي ذلك إلى زيادة احتمالية التجديد بالإضافة إلى زيادة / المبيعات المتقاطعة. مع زيادة مستوى التفاعل ، يتم جذب مندوب أكثر وأكثر في الأنشطة الزراعية. ستصل الشركة بشكل طبيعي إلى نقطة يحتاج فيها دور الاختصاصي إلى تقسيمه إلى صياد / مزارع لأن LTV قد ازداد إلى النقطة التي تتطلب استثمارًا ثابتًا لوقت المبيعات من أجل استخراج القيمة الإضافية. قد يحدث هذا على مدى فترة طويلة من الزمن ، وقد لا يكون التآكل المطرد في الصيد ملحوظًا بدون تحليلات مقارنة.

ولكن ماذا لو كان المندوبون لا يشكون من القدرة؟ أم أنهم قادرون على الصيد والزراعة في رقعتهم؟ لا تزال هناك مشكلة المناطق المشبعة والمحرومة. قد يكون هناك الكثير من الفرص في السوق ولا يزال التوجه نحو التخصص هو الخيار الصحيح. على سبيل المثال ، انظر إلى أحجام حصتك مقارنة بالصناعة (هناك دراسات قياس أداء ممتازة متاحة لا تُظهر فقط تعويض الصناعة ولكن الإنتاجية أيضًا). إذا كانت حصص فريقك أقل من الصناعة ، فهناك احتمال أن ممثليك لا يخدمون أسواقهم. إذا قمت برسم رسم بياني يوضح عدد الصفقات ومتوسط ​​حجم الصفقة ورأيت تناقضات كبيرة حيث توجد مجموعة من المندوبين الذين لديهم عدد قليل من الصفقات الكبيرة مقارنة بمجموعة من المندوبين الذين لديهم العديد من الصفقات الصغيرة ، فقد تكون هناك عمليتا مبيعات مختلفتان تحدث (الصيد والزراعة). قد يشير هذا إلى أن التخصص في الأدوار سيؤدي إلى نتائج أفضل.

إذا كنت لا تزال غير متأكد ، ففكر في اتباع نهج تكراري. ابدأ في تحويل خطة التعويض عن طريق دفع قسط للعملاء الجدد. إذا لم تكن قادرًا على تحويل المبيعات نحو الاستحواذ حتى مع دفع المزيد من الأموال للعملاء الجدد ، فقد يجد فريق المبيعات خطر تحويل وقتهم نحو الصيد ليكون مرتفعًا للغاية. عندما لا تكون خطة حوافز المبيعات فعالة في قيادة سلوك المبيعات ، فمن المرجح أن يكون الوقت قد حان لتقسيم الاختصاصي العام إلى صيادين ومزارعين.