Cuándo dividir a un generalista de ventas en un cazador y un agricultor

Este contenido se publicó originalmente en LinkedIn el 26/7/21.

El líder de ventas obtendrá un número de ventas y luego deberá averiguar de dónde provendrá ese crecimiento requerido. Luego, su equipo de operaciones de ventas construye un pronóstico en el que observan el año anterior como punto de partida y restan una cantidad esperada de abandono (retención) de clientes. Luego agregan el crecimiento supuesto de nuevos clientes (conversión) a esta línea de base. A continuación, agregan las tasas históricas de crecimiento de clientes existentes (penetración). Este gráfico de cascada de RCP se presenta luego al líder de ventas, quien se pone muy nervioso... ¡hay un déficit!

¿De dónde vendrá el crecimiento necesario? Si la empresa cuenta con un equipo comercial que se encarga tanto de la caza como de la ganadería -generalistas- las tasas de adquisición y penetración suelen ser fijas. Los generalistas tienen una cartera de cuentas que necesitan mantener y tienen cierta capacidad para cazar. Si el líder de ventas quiere que el equipo crezca más que el promedio histórico, entonces es una conclusión natural que necesitará contratar más representantes de ventas. En esta situación, el líder de ventas se enfrenta a una elección: 1) contratar más representantes de ventas o 2) obtener más productividad del equipo existente. Una forma en que el líder puede tratar de obtener más productividad del equipo de ventas existente es especializarlos y dividir los roles en cazadores y granjeros. Al hacer esto, la esperanza es ganar más tiempo y capacidad de ventas. ¿Es ahora el momento de apretar el gatillo?

Hay riesgos significativos involucrados con la división del generalista en un modelo de cazador/agricultor. Las relaciones existentes deben separarse de los representantes seleccionados para el rol de cazador. Los agricultores obtendrán grandes aumentos en la cuota con poco o ningún aumento salarial. Existe el riesgo de que algunos representantes no estén contentos con esto, o no puedan cumplir con su nuevo rol y abandonen. ¿Cómo sabe un líder si es el momento adecuado para hacer esto y si vale la pena el riesgo que implica esta transición?

Hay algunos indicadores comerciales, algunos son un poco más obvios, mientras que otros están un poco más confusos. Los indicadores obvios generalmente son impulsados ​​por un cambio en el proceso de ventas, mientras que los indicadores menos obvios ocurren durante largos períodos de tiempo a medida que la empresa y el mercado maduran.

Los signos obvios son obvios

Hay algunas situaciones en las que se necesita pensar menos en la decisión de separar al generalista en un rol de cazador/agricultor. Por ejemplo, la empresa ha invertido mucho en un nuevo conjunto de productos que requiere conocimientos especializados y requiere un tipo diferente de proceso de ventas. El equipo existente no está equipado en esta situación para cazar con la nueva bolsa de productos, por lo que se necesita un nuevo rol.

La señal 'obvia' más común de que debe haber un modelo cazador/agricultor es la transición de la empresa hacia un nuevo mercado de alto crecimiento mientras se mantiene el mercado heredado. La empresa invertirá recursos y pagará más a los representantes que puedan acceder a este mercado, mientras que el mercado heredado recibe menos. Este tipo de modelo se ve con frecuencia en las industrias de alta tecnología, y se le da poco valor al crecimiento de la tecnología heredada. Los equipos de ventas que se enfocan en el producto heredado no obtienen el mismo pago premium por la caza, por lo que se lleva a cabo poco.

Otro signo 'obvio' común proviene de las tasas de cierre de clientes potenciales. El marketing produce clientes potenciales a partir de nuevos prospectos que luego se transmiten al equipo de ventas para su investigación. Sin embargo, estos clientes potenciales pueden tener tasas de cierre bajas en comparación con los clientes potenciales generados por clientes existentes. El equipo de ventas, naturalmente, buscará la fruta al alcance de la mano y se centrará en los clientes existentes. Los nuevos clientes potenciales no se investigan y la empresa deberá contratar un equipo independiente para seguirlos. Los nuevos roles de cazador que se dedican a perseguir y cerrar los nuevos clientes potenciales más difíciles tendrán un alto ROI para la empresa.

Las empresas pueden tener representantes de ventas altamente titulares que han desarrollado relaciones profundas con los clientes existentes. A estos representantes les puede resultar difícil hacer la transición a un proceso de caza de ventas. Si bien es muy valioso retener al representante titular, su mercado está desatendido. Puede ser necesario contratar a un representante de ventas que pueda continuar expandiendo el mercado simplemente porque la empresa solo puede tener un equipo existente de agricultores.

Los líderes de ventas generalmente no se encuentran en una situación en la que la elección sea obvia. Con más frecuencia hay una disminución lenta en la productividad y la adquisición que puede ocurrir a lo largo de los años. La tendencia puede ser tan lenta que nadie se dé cuenta. Si alguien se da cuenta de que la productividad está cayendo, puede descartarlo como una tendencia general de la industria. El líder puede no estar seguro de que el cambio de cazador/agricultor sea el camino a seguir, y necesita buscar otras señales de que es el momento de especializarse.

Los rumores en la distancia de los indicadores adelantados

A medida que una empresa avanza a lo largo de la curva de madurez, ocurren varios cambios clave. La empresa comenzó pagando todas las ventas y el representante mantuvo el control de las cuentas que aterrizaron. Sin embargo, un cazador exitoso eventualmente se convierte en un agricultor ocupado . Los granjeros tendrán que proteger su libro de negocios existente de los competidores para que la caza constante tenga un ROI más bajo para el granjero. La única forma de que la empresa crezca es contratar a más vendedores que cacen, y luego estos cazadores eventualmente se convierten en granjeros ocupados. Aquí está el problema: hay una 'colina' en la productividad. A medida que la tenencia aumenta más allá de cierto punto, la productividad caerá porque la cartera del agricultor llegará a un límite (y potencialmente se reducirá) porque solo hay un número limitado de cuentas que un agricultor puede atender (capacidad). Hay varios problemas que esto causa.

• Crecer al 10% sobre una base de negocios de $1 millón es mucho más fácil que crecer al 10% sobre una base de negocios de $10 millones. Si la única forma de crecer es contratar más personal de ventas, a medida que crece la base del negocio, deberá contratar continuamente más y más personal de ventas para lograr las mismas tasas de crecimiento. La estructura alcanzará un punto de inflexión y no es escalable.
• Dado que el pago se mantiene estable, la empresa ya no obtiene crecimiento del programa de pago variable; consulte mi artículo anterior sobre cómo el incentivo de ventas es una inversión para impulsar el crecimiento de las ventas. Los dólares de incentivos que la empresa gasta obtienen una baja tasa de rendimiento porque no impulsan el crecimiento.
• Los contratos tienden a renegociarse con el tiempo, por lo que el agricultor puede ver cambios drásticos en el margen, incluso cuando los ingresos se mantienen estables.
• Sin cambios en el programa de incentivos, a los agricultores se les paga con una prima (usted les pagó a tasas de adquisición pero ahora están cultivando). Un cambio a un modelo de cazador/agricultor probablemente aumentaría el ROI del programa de incentivos y el costo total de venta.

Otro resultado de la maduración de la empresa es la capacidad de extraer más valor del cliente (la fase de "optimización"). Esto tiene el efecto de aumentar el valor a largo plazo (LTV) de la posventa del cliente. Las empresas aumentarán el LTV vendiendo la relación estratégica y centrándose en los servicios. Esto aumentará la probabilidad de una renovación, así como de ventas cruzadas o ascendentes. A medida que aumenta el nivel de interacción, el representante se involucra cada vez más en las actividades agrícolas. La empresa llegará naturalmente a un punto en el que el rol de generalista deberá dividirse en un cazador/agricultor porque el LTV ha aumentado hasta el punto en que se requiere una inversión constante de tiempo de ventas para extraer el valor adicional. Esto puede ocurrir durante un largo período de tiempo, y la erosión constante en la caza puede no ser perceptible sin un análisis comparativo.

Pero, ¿y si los representantes no se quejan de la capacidad? ¿O pueden cazar y cultivar en su parcela? Todavía existe el problema de los territorios saturados y desatendidos. Puede haber demasiadas oportunidades en el mercado y el paso hacia la especialización sigue siendo el correcto. Por ejemplo, mire el tamaño de su cuota en comparación con la industria (existen excelentes estudios de evaluación comparativa disponibles que muestran no solo la compensación de la industria sino también la productividad). Si las cuotas de su equipo son más bajas que las de la industria, existe la posibilidad de que sus representantes estén desatendiendo sus mercados. Si traza un gráfico que muestre la cantidad de tratos y el tamaño promedio de los tratos y ve grandes discrepancias donde hay un grupo de representantes que tienen algunos tratos grandes en comparación con un grupo de representantes que tienen muchos tratos pequeños, podría haber dos procesos de ventas diferentes que están ocurriendo (caza y agricultura). Esto indicaría que una especialización de roles arrojará mejores resultados.

Si aún no está seguro, considere adoptar un enfoque iterativo. Comience a cambiar el plan de compensación pagando una prima por nuevos clientes. Si no puede cambiar las ventas hacia la adquisición incluso pagando más dinero por los nuevos clientes, entonces el equipo de ventas podría encontrar que el riesgo de cambiar su tiempo hacia la caza es demasiado alto. Cuando el plan de incentivos de ventas ya no es efectivo para impulsar el comportamiento de ventas, lo más probable es que sea el momento de dividir al generalista en cazadores y agricultores.