Kapan Membagi Generalis Penjualan menjadi Pemburu dan Petani

Konten ini awalnya diposting ke LinkedIn pada 7/26/21.

Pemimpin Penjualan akan mendapatkan nomor penjualan dan mereka kemudian perlu mencari tahu dari mana pertumbuhan yang dibutuhkan itu akan datang. Tim operasi penjualan mereka kemudian membuat ramalan di mana mereka melihat tahun sebelumnya sebagai titik awal dan mengurangi jumlah churn (retensi) pelanggan yang diharapkan. Mereka kemudian menambahkan asumsi pertumbuhan dari pelanggan baru (konversi) ke garis dasar ini. Selanjutnya, mereka menambahkan tingkat pertumbuhan (penetrasi) pelanggan yang ada secara historis. Bagan air terjun CPR ini kemudian disajikan kepada Pemimpin Penjualan yang sangat gugup... ada kekurangan!

Dari mana datangnya pertumbuhan yang dibutuhkan? Jika perusahaan memiliki tim penjualan yang bertanggung jawab untuk berburu dan bertani – generalis – tingkat akuisisi dan penetrasi cenderung tetap. Generalis memiliki portofolio akun yang perlu mereka pertahankan, dan mereka memiliki kapasitas tertentu untuk berburu. Jika Pemimpin Penjualan ingin tim tumbuh lebih dari rata-rata historis, maka wajar jika mereka perlu mempekerjakan lebih banyak perwakilan penjualan. Dalam situasi ini, Pemimpin Penjualan dihadapkan pada pilihan: 1) merekrut lebih banyak perwakilan penjualan, atau 2) mendapatkan lebih banyak produktivitas dari tim yang ada. Salah satu cara agar pemimpin dapat mencoba untuk mendapatkan lebih banyak produktivitas dari tim penjualan yang ada adalah dengan mengkhususkan mereka dan membagi peran menjadi pemburu dan petani. Dengan melakukan ini harapannya adalah mendapatkan lebih banyak waktu dan kapasitas penjualan. Apakah sekarang saatnya untuk menarik pelatuknya?

Ada risiko signifikan yang terkait dengan pemisahan generalis menjadi model pemburu/petani. Hubungan yang ada perlu diputuskan dari perwakilan yang ditargetkan untuk peran pemburu. Petani akan mendapatkan peningkatan besar dalam kuota dengan sedikit atau tanpa kenaikan gaji. Ada risiko bahwa beberapa perwakilan tidak akan senang dengan hal ini, atau tidak dapat melakukannya dalam peran baru mereka dan mereka berhenti. Bagaimana seorang pemimpin mengetahui apakah ini waktu yang tepat untuk melakukan ini dan apakah risiko yang terlibat dalam transisi ini sepadan?

Ada beberapa indikator bisnis – ada yang sedikit lebih jelas sementara yang lain sedikit lebih kabur. Indikator yang jelas biasanya didorong oleh perubahan dalam proses penjualan, sedangkan indikator yang kurang jelas terjadi dalam jangka waktu yang lama seiring dengan matangnya perusahaan dan pasar.

Tanda-Tanda Yang Jelas Sudah Jelas

Ada beberapa situasi di mana lebih sedikit pemikiran diperlukan dalam keputusan untuk memisahkan peran generalis menjadi pemburu/petani. Misalnya, perusahaan telah berinvestasi besar-besaran dalam satu set produk baru yang memerlukan pengetahuan khusus dan memerlukan jenis proses penjualan yang berbeda. Tim yang ada tidak diperlengkapi dalam situasi ini untuk berburu dengan tas produk baru, sehingga diperlukan peran baru.

Tanda 'jelas' yang paling umum bahwa perlu ada model pemburu/petani adalah transisi perusahaan menuju pasar baru dengan pertumbuhan tinggi sementara pasar lama dipertahankan. Perusahaan akan menggelontorkan sumber daya dan membayar perwakilan lebih banyak yang dapat mengakses pasar ini sementara pasar lama mendapat lebih sedikit. Jenis model ini sering terlihat di industri teknologi tinggi, dan sedikit nilai ditempatkan dalam menumbuhkan teknologi warisan. Tim penjualan yang berfokus pada produk lama tidak mendapatkan bayaran premium yang sama untuk perburuan sehingga hanya sedikit yang terjadi.

Tanda 'jelas' umum lainnya berasal dari tingkat penutupan prospek. Pemasaran menghasilkan arahan dari prospek baru yang kemudian diteruskan ke tim penjualan untuk diselidiki. Namun, prospek ini mungkin memiliki tingkat penutupan yang rendah dibandingkan dengan prospek yang dihasilkan dari klien yang sudah ada. Tim penjualan secara alami akan mengejar hasil yang rendah dan fokus pada klien yang ada. Prospek prospek baru tidak diselidiki, dan perusahaan perlu menyewa tim terpisah untuk mengejar mereka. Peran pemburu baru yang didedikasikan untuk mengejar dan menutup prospek prospek baru yang lebih sulit akan memiliki ROI yang tinggi bagi perusahaan.

Perusahaan mungkin memiliki perwakilan penjualan bertenor tinggi yang telah mengembangkan hubungan mendalam dengan klien yang ada. Perwakilan ini mungkin merasa sulit untuk beralih ke proses penjualan berburu. Meskipun ada nilai yang luar biasa dalam mempertahankan perwakilan tetap, pasar mereka kurang terlayani. Mungkin perlu menyewa tenaga penjualan yang dapat terus memperluas pasar hanya karena perusahaan mungkin hanya memiliki tim petani yang sudah ada.

Pemimpin Penjualan biasanya tidak menemukan diri mereka dalam situasi di mana pilihan sudah jelas. Lebih sering terjadi penurunan produktivitas dan akuisisi yang lambat yang dapat terjadi selama bertahun-tahun. Trennya mungkin sangat lambat sehingga tidak ada yang menyadarinya. Jika ada yang menyadari bahwa produktivitas sedang turun, mereka mungkin menganggapnya sebagai tren industri secara umum. Pemimpin mungkin tidak yakin bahwa peralihan pemburu/petani adalah jalan yang harus diikuti, dan mereka perlu mencari tanda-tanda lain bahwa inilah saatnya untuk berspesialisasi.

Gemuruh di Jarak Indikator Utama

Seiring perkembangan perusahaan di sepanjang kurva kematangan, ada beberapa perubahan penting yang terjadi. Perusahaan memulai dengan membayar semua penjualan, dan perwakilan tetap mengontrol akun yang mereka miliki. Namun, seorang pemburu yang sukses akhirnya menjadi petani yang sibuk . Petani harus melindungi buku bisnis mereka yang ada dari pesaing sehingga berburu dengan mantap memiliki ROI yang lebih rendah untuk petani. Satu-satunya cara bagi perusahaan untuk tumbuh adalah dengan mempekerjakan lebih banyak tenaga penjualan yang berburu, dan para pemburu ini akhirnya menjadi petani yang sibuk. Inilah masalahnya – ada 'bukit' dalam produktivitas. Saat kepemilikan meningkat melewati titik tertentu, produktivitas akan turun karena portofolio petani akan mencapai batas (dan berpotensi menyusut) karena hanya ada begitu banyak akun yang dapat dilayani (kapasitas) oleh petani. Ada beberapa masalah yang menyebabkan hal ini.

• Tumbuh 10% di atas basis bisnis $1 juta jauh lebih mudah daripada menumbuhkan 10% di atas basis bisnis $10 juta. Jika satu-satunya cara untuk tumbuh adalah dengan mempekerjakan lebih banyak tenaga penjualan, seiring pertumbuhan basis bisnis, Anda perlu terus mempekerjakan lebih banyak tenaga penjualan untuk mencapai tingkat pertumbuhan yang sama. Struktur akan mencapai titik kritis dan tidak dapat diskalakan.
• Karena gaji tetap stabil, perusahaan tidak lagi mendapatkan pertumbuhan dari program pembayaran variabel – lihat artikel saya sebelumnya tentang bagaimana insentif penjualan merupakan investasi untuk mendorong pertumbuhan penjualan. Dolar insentif yang dikeluarkan perusahaan mendapatkan tingkat pengembalian yang rendah karena tidak mendorong pertumbuhan.
• Kontrak cenderung dinegosiasikan ulang dari waktu ke waktu sehingga petani dapat melihat perubahan margin yang drastis bahkan ketika pendapatan tetap stabil.
• Tanpa perubahan pada program insentif, para petani dibayar dengan harga premium (Anda membayar mereka dengan tarif perolehan tetapi mereka sekarang bertani). Perubahan ke model pemburu/petani kemungkinan besar akan meningkatkan ROI program insentif dan keseluruhan biaya penjualan.

Hasil lain dari pendewasaan perusahaan adalah kemampuan untuk mengambil lebih banyak nilai dari pelanggan (fase 'optimasi'). Ini memiliki efek meningkatkan nilai jangka panjang (LTV) pelanggan pasca penjualan. Perusahaan akan meningkatkan LTV dengan menjual hubungan strategis dan berfokus pada layanan. Ini akan meningkatkan kemungkinan pembaruan serta penjualan naik / silang. Saat tingkat interaksi meningkat, perwakilan semakin ditarik ke dalam aktivitas pertanian. Perusahaan secara alami akan mencapai titik di mana peran generalis perlu dipecah menjadi pemburu / petani karena LTV telah meningkat ke titik di mana diperlukan investasi waktu penjualan yang stabil untuk mendapatkan nilai tambahan. Ini dapat terjadi dalam jangka waktu yang lama, dan erosi perburuan yang stabil mungkin tidak terlihat tanpa analitik komparatif.

Tetapi bagaimana jika perwakilan tidak mengeluh tentang kapasitas? Atau mereka bisa berburu dan bertani di tambalan mereka? Masih ada masalah wilayah yang jenuh dan kurang terlayani. Mungkin ada terlalu banyak peluang di pasar dan langkah menuju spesialisasi masih merupakan langkah yang tepat. Misalnya, lihat ukuran kuota Anda dibandingkan dengan industri (ada studi pembandingan yang sangat baik yang menunjukkan tidak hanya kompensasi industri tetapi juga produktivitas). Jika kuota tim Anda lebih rendah dari industri, ada kemungkinan perwakilan Anda kurang melayani pasar mereka. Jika Anda memplot grafik yang menunjukkan jumlah transaksi dan rata-rata ukuran transaksi dan melihat perbedaan besar di mana terdapat sekelompok perwakilan yang memiliki beberapa kesepakatan besar dibandingkan dengan sekelompok perwakilan yang memiliki banyak kesepakatan kecil, mungkin ada dua proses penjualan yang berbeda. yang terjadi (berburu dan bercocok tanam). Ini akan menunjukkan bahwa spesialisasi peran akan menghasilkan hasil yang lebih baik.

Jika Anda masih tidak yakin, pertimbangkan untuk mengambil pendekatan iteratif. Mulailah mengubah skema kompensasi dengan membayar premi untuk pelanggan baru. Jika Anda tidak dapat mengalihkan penjualan ke akuisisi bahkan dengan lebih banyak uang yang dibayarkan untuk pelanggan baru, maka tim penjualan dapat menemukan risiko mengalihkan waktu mereka untuk berburu terlalu tinggi. Ketika rencana insentif penjualan tidak lagi efektif dalam mendorong perilaku penjualan, kemungkinan besar inilah saatnya membagi generalis menjadi pemburu dan petani.