Kiedy podzielić generalistę sprzedaży na myśliwego i rolnika

Ta treść została pierwotnie opublikowana na LinkedIn 26/07/21.

Lider sprzedaży otrzyma numer sprzedaży, a następnie będzie musiał dowiedzieć się, skąd będzie pochodzić ten wymagany wzrost. Ich zespół ds. sprzedaży tworzy następnie prognozę, w której jako punkt wyjścia przyjmuje ubiegły rok i odejmuje oczekiwaną liczbę klientów (utrzymanie). Następnie dodają zakładany wzrost od nowych klientów (konwersja) do tej linii bazowej. Następnie dodają historyczne wskaźniki wzrostu istniejących klientów (penetrację). Ten wykres kaskadowy CPR jest następnie prezentowany Liderowi Sprzedaży, który bardzo się denerwuje… jest niedobór!

Skąd będzie pochodzić potrzebny wzrost? Jeśli firma ma zespół sprzedaży, który jest odpowiedzialny zarówno za łowiectwo, jak i rolnictwo – generaliści – współczynniki pozyskiwania i penetracji są zwykle stałe. Generaliści mają portfel kont, które muszą utrzymywać, i mają pewną zdolność do polowania. Jeśli Lider Sprzedaży chce, aby zespół rósł bardziej niż średnia historyczna, to naturalnym wnioskiem jest, że będzie musiał zatrudnić więcej handlowców. W tej sytuacji Lider Sprzedaży staje przed wyborem: 1) zatrudnić więcej przedstawicieli handlowych lub 2) uzyskać większą produktywność istniejącego zespołu. Jednym ze sposobów, w jaki lider może próbować uzyskać większą produktywność od istniejącego zespołu sprzedaży, jest specjalizacja i podział ról na myśliwych i rolników. W ten sposób można mieć nadzieję na zwiększenie czasu i wydajności sprzedaży. Czy teraz jest czas, aby pociągnąć za spust?

Istnieje znaczne ryzyko związane z podziałem generalisty na model myśliwego/rolnika. Istniejące relacje muszą zostać zerwane z tymi przedstawicielami, których celem jest rola łowcy. Rolnicy dostaną ogromne podwyżki kwot przy niewielkich podwyżkach płac lub bez podwyżek. Istnieje ryzyko, że niektórzy przedstawiciele nie będą z tego zadowoleni lub nie poradzą sobie w nowej roli i odejdą. Skąd lider ma wiedzieć, czy nadszedł właściwy czas, aby to zrobić i czy ryzyko związane z tą zmianą jest tego warte?

Istnieje kilka wskaźników biznesowych – niektóre są nieco bardziej oczywiste, podczas gdy inne są nieco bardziej zaciemnione. Oczywiste wskaźniki są zwykle spowodowane zmianą w procesie sprzedaży, podczas gdy mniej oczywiste wskaźniki pojawiają się przez długi czas, w miarę dojrzewania firmy i rynku.

Oczywiste znaki są oczywiste

Istnieją sytuacje, w których decyzja o podzieleniu generalisty na rolę myśliwego/rolnika wymaga mniej przemyślenia. Na przykład firma dużo zainwestowała w nowy zestaw produktów, który wymaga specjalistycznej wiedzy i wymaga innego rodzaju procesu sprzedaży. Istniejący zespół nie jest przygotowany w tej sytuacji do polowania z nową torbą produktów, dlatego potrzebna jest nowa rola.

Najbardziej powszechnym „oczywistym” sygnałem, że potrzebny jest model myśliwy/rolnik, jest przejście firmy na nowy, szybko rozwijający się rynek, przy jednoczesnym utrzymaniu dotychczasowego rynku. Firma będzie przeznaczać zasoby i płacić więcej przedstawicielom, którzy mogą uzyskać dostęp do tego rynku, podczas gdy tradycyjny rynek będzie mniejszy. Ten typ modelu jest często spotykany w branżach zaawansowanych technologii, a niewielką wartość przywiązuje się do rozwoju starszej technologii. Zespoły sprzedaży, które koncentrują się na starszym produkcie, nie otrzymują takiej samej premii za polowanie, w którym odbywa się tak mało.

Innym powszechnym „oczywistym” znakiem są kursy zamknięcia leadów. Marketing generuje leady od nowych potencjalnych klientów, które są następnie przekazywane zespołowi sprzedaży w celu zbadania. Jednak te leady mogą mieć niskie współczynniki zamknięcia w porównaniu do leadów generowanych od obecnych klientów. Zespół sprzedaży będzie naturalnie podążał za nisko wiszącymi owocami i skupił się na obecnych klientach. Nowi potencjalni klienci nie są badani, a firma będzie musiała zatrudnić oddzielny zespół, aby ich ścigać. Nowe role łowcy, które są przeznaczone do ścigania i zamykania trudniejszych nowych potencjalnych klientów, będą miały wysoki zwrot z inwestycji dla firmy.

Firmy mogą mieć przedstawicieli handlowych z dużym stażem, którzy rozwinęli głębokie relacje z obecnymi klientami. Przedstawiciele ci mogą mieć trudności z przejściem do procesu sprzedaży myśliwskiej. Chociaż utrzymanie stałego przedstawiciela ma ogromną wartość, ich rynek jest niedostatecznie obsłużony. Może być konieczne zatrudnienie przedstawiciela handlowego, który może nadal rozwijać rynek tylko dlatego, że firma może mieć tylko istniejący zespół rolników.

Liderzy sprzedaży zazwyczaj nie znajdują się w sytuacji, w której wybór jest oczywisty. Częściej występuje powolny spadek produktywności i akwizycji, który może wystąpić na przestrzeni lat. Trend może być tak powolny, że nikt nie zdaje sobie z tego sprawy. Jeśli ktokolwiek zda sobie sprawę, że produktywność spada, może to zapisać jako ogólny trend w branży. Przywódca może nie być pewien, czy zamiana łowcy na rolnika jest właściwą ścieżką i musi szukać innych oznak, że nadszedł czas na specjalizację.

Dudnienia w odległości wiodących wskaźników

W miarę jak firma rozwija się wzdłuż krzywej dojrzałości, zachodzi kilka kluczowych zmian. Firma zaczynała od płacenia za całą sprzedaż, a przedstawiciel kontrolował konta, które wyładowywali. Jednak odnoszący sukcesy myśliwy w końcu staje się zapracowanym farmerem . Rolnicy będą musieli chronić swoją dotychczasową działalność gospodarczą przed konkurencją, więc stałe polowanie ma dla rolnika niższy zwrot z inwestycji. Jedynym sposobem na rozwój firmy jest zatrudnianie większej liczby sprzedawców, którzy polują, a następnie ci myśliwi ostatecznie stają się zapracowanymi rolnikami. Tu jest problem – następuje „wzrost” produktywności. Wraz ze wzrostem kadencji powyżej pewnego punktu produktywność spadnie, ponieważ portfel rolnika osiągnie limit (i potencjalnie się zmniejszy), ponieważ rolnik może obsłużyć tylko określoną liczbę rachunków (zdolność produkcyjna). Jest kilka problemów, które to powoduje.

• Wzrost o 10% w stosunku do bazy biznesowej o wartości 1 miliona USD jest znacznie łatwiejszy niż wzrost o 10% w przypadku podstawy biznesowej o wartości 10 milionów USD. Jeśli jedynym sposobem na rozwój jest zatrudnianie większej liczby sprzedawców, wraz ze wzrostem bazy biznesowej będziesz musiał stale zatrudniać coraz więcej sprzedawców, aby osiągnąć te same wskaźniki wzrostu. Struktura osiągnie punkt krytyczny i nie będzie skalowalna.
• Ponieważ wynagrodzenie pozostaje stałe, firma nie uzyskuje już wzrostu z programu wynagrodzeń zmiennych – zobacz mój poprzedni artykuł o tym, jak motywacja do sprzedaży jest inwestycją, która napędza wzrost sprzedaży. Dolary motywacyjne, które firma wydaje, mają niską stopę zwrotu, ponieważ nie napędzają wzrostu.
• Kontrakty są zwykle renegocjowane w miarę upływu czasu, więc rolnik może zobaczyć drastyczne wahania marży nawet wtedy, gdy przychody utrzymują się na stałym poziomie.
• Bez zmian w programie motywacyjnym rolnicy otrzymują premię (zapłaciłeś im według stawek akwizycji, ale teraz uprawiają ziemię). Zmiana na model myśliwy/rolnik najprawdopodobniej zwiększyłaby zwrot z inwestycji w program motywacyjny i ogólny koszt sprzedaży.

Kolejnym skutkiem dojrzewania firmy jest zdolność do wydobycia większej wartości od klienta (faza „optymalizacji”). Ma to wpływ na zwiększenie długoterminowej wartości (LTV) klienta po sprzedaży. Firmy będą zwiększać LTV sprzedając strategiczną relację i koncentrując się na usługach. Zwiększy to prawdopodobieństwo odnowienia, a także sprzedaży up/cross. Wraz ze wzrostem poziomu interakcji przedstawiciel jest coraz bardziej wciągany w działalność rolniczą. Firma naturalnie osiągnie punkt, w którym rola generalisty będzie musiała zostać podzielona na myśliwego/rolnika, ponieważ LTV wzrosło do punktu, w którym wymagana jest stała inwestycja czasu sprzedaży w celu wydobycia dodatkowej wartości. Może to nastąpić przez długi czas, a stała erozja polowań może nie być zauważalna bez analiz porównawczych.

Ale co, jeśli przedstawiciele nie narzekają na pojemność? A może są w stanie zarówno polować, jak i uprawiać ziemię na swojej grządce? Nadal istnieje problem terytoriów nasyconych i niedostatecznie obsługiwanych. Na rynku może być zbyt wiele możliwości, a ruch w kierunku specjalizacji jest nadal właściwy. Na przykład przyjrzyj się rozmiarom swoich kwot w porównaniu z branżą (dostępne są doskonałe analizy porównawcze, które pokazują nie tylko rekompensatę w branży, ale także produktywność). Jeśli limity Twojego zespołu są niższe niż w branży, istnieje prawdopodobieństwo, że Twoi przedstawiciele nie obsługują swoich rynków. Jeśli sporządzisz wykres przedstawiający liczbę transakcji i średnią wielkość transakcji i zobaczysz duże rozbieżności między grupą przedstawicieli, którzy mają kilka dużych transakcji, a grupą przedstawicieli, którzy mają wiele małych transakcji, mogą istnieć dwa różne procesy sprzedaży, które występują (łowiectwo i rolnictwo). Wskazywałoby to, że specjalizacja ról przyniesie lepsze rezultaty.

Jeśli nadal nie masz pewności, rozważ zastosowanie podejścia iteracyjnego. Rozpocznij zmianę planu wynagrodzeń, płacąc premię za nowych klientów. Jeśli nie jesteś w stanie przesunąć sprzedaży w kierunku pozyskiwania, nawet jeśli płacisz więcej pieniędzy za nowych klientów, wówczas zespół sprzedaży może uznać, że ryzyko przesunięcia czasu na polowanie jest zbyt wysokie. Kiedy plan motywacyjny sprzedaży nie jest już skuteczny w kierowaniu zachowaniami sprzedażowymi, najprawdopodobniej nadszedł czas, aby podzielić generalistę na myśliwych i rolników.