A cauda do pagamento: o plano de compensação de vendas que destrói as empresas

Este conteúdo foi publicado originalmente no LinkedIn em 02/03/23.

Um dos maiores erros que as empresas cometem é pagar a seus representantes uma comissão sobre a receita recorrente quando a empresa recebe essa receita. Se o representante vender um contrato de cinco anos em que o cliente paga anualmente, o representante será pago anualmente ao longo de cinco anos. Essa é uma cauda de pagamento – um dos maiores gargalos de crescimento que uma empresa pode ter. A melhor maneira de ilustrar um dos perigos é com um exemplo. Uma empresa paga aos representantes uma comissão sobre contratos de assinatura durante a vigência do contrato. A empresa diz ao representante: 'você recebe quando nós recebermos'. O representante começa a caçar no primeiro ano e constrói um portfólio considerável de clientes. No segundo ano, o representante deve garantir que os clientes continuem pagando, para que esse bom caçador se torne um fazendeiro ocupado. Em outras palavras, no segundo ano, o representante não poderia vender nada e ainda assim ser a pessoa mais bem paga da empresa.

O problema com caudas de pagamento

A taxa de crescimento da empresa diminuirá com o tempo, à medida que caçadores bem-sucedidos se tornarem agricultores ocupados. A empresa pode ter tido uma taxa de crescimento de 10% no primeiro ano, mas, à medida que o crescimento diminui, a empresa não tem escolha a não ser contratar mais representantes para impulsionar o crescimento. Isso funcionará por um curto período de tempo e a empresa crescerá com um novo quadro de caçadores. No entanto, à medida que esses caçadores constroem um portfólio e fazem a transição para a agricultura, a empresa precisará contratar outro grupo de representantes. A certa altura, a empresa não conseguirá contratar representantes suficientes para atender ao crescimento histórico (uma empresa pode crescer 10% contratando novos representantes quando tiver $ 10 milhões em vendas, mas não pode contratar representantes suficientes para crescer 10% quando atinge US$ 100 milhões em vendas). Chega um momento em que o custo de pagar os agricultores é tão alto que o crescimento precisa ficar bem acima do nível histórico.

Observe que, mesmo usando gerentes de conta que são os únicos responsáveis ​​por conduzir as renovações e o uso depois que o representante fecha o contrato, não resolve esse problema. Se a empresa pagar uma comissão sobre a duração de um contrato, os representantes ainda poderão criar carteiras de clientes que gerem um conjunto maior de comissões (a pessoa mais bem paga pode não ter vendido nada em anos!).

Os planos de remuneração não podem mudar

Uma cauda de pagamento também cria outros problemas importantes para a empresa. Se a empresa quiser mudar os planos de remuneração, isso geralmente não é viável. Por exemplo, uma empresa paga uma comissão de 5% sobre a receita recebida de contratos de uso. A empresa precisa pagar menos pelos clientes captados, pois eles querem investir dinheiro em novas tecnologias. Se a empresa quiser alterar a taxa de comissão para 3,5%, ela enfrentará uma revolta total da equipe de vendas (para um exemplo famoso, a Knight Trading foi formada quando a Schwab tentou diminuir a taxa de comissão dos clientes capturados e toda a equipe de vendas saiu para formar um concorrente).

Mais problemas

Se os representantes puderem negociar preços e serem pagos pelas renovações, haverá mais problemas pela frente. Os representantes enfrentam um risco significativo ao perder um cliente em seu portfólio, por isso estão altamente motivados a reduzir os preços ao longo do tempo para retê-los. Já vi empresas em que a maioria dos portfólios de seus representantes efetivos apresentava margens negativas.

Como os representantes que construíram grandes carteiras de clientes se concentrarão em manter os clientes na carteira, eles sentirão menos pressão para vender no mercado mais baixo. Trabalhei com uma empresa de recrutamento que pagava aos representantes um percentual do salário mensal de cada pessoa que ajudavam a colocar na empresa. Enquanto essa pessoa permanecesse trabalhando em uma empresa, o representante seria pago. Essa cauda de pagamento fez com que um representante que havia colocado várias pessoas em empresas obtivesse uma renda muito saudável. O representante não sentiu necessidade de ser agressivo com empresas menores. Os representantes tinham uma reserva de renda para que pudessem se concentrar no desembarque de baleias que precisariam de um grande número de funcionários. Enquanto isso, a empresa recrutaria ativamente pessoas para trabalhar em seus clientes. Depois que um representante fazia uma venda, essas pessoas faziam o trabalho. Como as baleias eram desembarcadas com menos frequência do que contas menores, a empresa tinha um grande número de pessoas sentadas no banco esperando. Havia muito poucas atribuições de pessoal menores que poderiam manter as pessoas fora do banco. A empresa tinha um ciclo de vendas muito irregular e custos enormes por causa da cauda de pagamento de seu plano de remuneração.

Como faço para sair dessa confusão de pagamentos?

Existem muitos remédios para interromper o atraso no pagamento, mas a força do remédio depende muito de quanto tempo a doença está presente. Se a empresa teve um atraso no pagamento por um curto período de tempo e os representantes não se 'transformaram' totalmente em agricultores bem alimentados, a transição pode ser tão simples quanto mudar para pagamentos adiantados ou mudar para um plano de bônus baseado em cotas.

No entanto, se a empresa tiver um atraso de pagamento por muito tempo, a gravidade da doença pode exigir uma cura forte. A empresa de suprimentos odontológicos que mencionei tinha um limite de pagamento tão arraigado em sua cultura que, mesmo depois que a empresa explicou que talvez não sobrevivesse à equipe de vendas, os representantes se recusaram a mudar. A única maneira de acabar com a cauda de pagamento era vincular o pagamento à melhoria da margem (ou seja, mudar a estratégia da empresa).

Uma empresa pode ser criativa e tentar manter contas cativas e começar a pagar menos por novas contas, mas isso apenas tornará os representantes titulares completos e será difícil contratar novos representantes para impulsionar o crescimento necessário para alcançar o investimento interno desejado ( e será muito trabalhoso administrar dois planos de incentivo). Já vi empresas introduzirem uma taxa de comissão que vai diminuindo com o tempo, mas isso não vai gerar a economia necessária, e vai ocorrer a mesma revolta da equipe de vendas. Como uma observação lateral, passei boa parte da minha carreira tendo ideias criativas para tirar uma empresa da cauda de pagamento, mas obviamente é melhor criar um plano de remuneração que evite esse problema em primeiro lugar.

Seja qual for a solução de design para se livrar da cauda do pagamento, o truque é vincular o pagamento ao crescimento. Não pague um prêmio pela manutenção. Por exemplo, se um representante gerar US$ 10 milhões no primeiro ano e essas mesmas contas gerarem US$ 10 milhões no segundo ano, o crescimento será zero no segundo ano. Uma cauda de pagamento é um dos poucos projetos de plano de remuneração em que é possível fazer com que uma empresa pare de crescer e, eventualmente, seja consumida pelos custos de remuneração.

Observe que isso é verdade para empresas que vendem planos baseados em uso/consumo. Existem formas de desenhar planos de compensação para esses contratos que evitam a cauda de pagamento, mesmo quando o valor vitalício do contrato não é conhecido. As mesmas regras se aplicam – vincular o pagamento ao crescimento.