Quando dividir um generalista de vendas em caçador e fazendeiro
Publicados: 2023-03-09Este conteúdo foi publicado originalmente no LinkedIn em 26/07/21.
O líder de vendas obterá um número de vendas e precisará descobrir de onde virá esse crescimento necessário. Sua equipe de operações de vendas então constrói uma previsão em que considera o ano anterior como ponto de partida e subtrai uma quantidade esperada de rotatividade de clientes (retenção). Eles então adicionam o crescimento presumido de novos clientes (conversão) a essa linha de base. Em seguida, eles adicionam as taxas históricas de crescimento de clientes existentes (penetração). Este gráfico em cascata de CPR é então apresentado ao Líder de Vendas, que fica muito nervoso... há um déficit!
De onde virá o crescimento necessário? Se a empresa tiver uma equipe de vendas responsável tanto pela caça quanto pela pecuária – generalistas – as taxas de aquisição e penetração tendem a ser fixas. Os generalistas têm um portfólio de contas que precisam manter e uma certa capacidade de caça. Se o líder de vendas deseja que a equipe cresça mais do que a média histórica, é natural que ele precise contratar mais representantes de vendas. Nessa situação, o líder de vendas se depara com uma escolha: 1) contratar mais representantes de vendas ou 2) obter mais produtividade da equipe existente. Uma maneira que o líder pode tentar obter mais produtividade da equipe de vendas existente é especializá-la e dividir as funções entre caçadores e fazendeiros. Com isso, espera-se ganhar mais tempo e capacidade de vendas. Agora é a hora de puxar o gatilho?
Existem riscos significativos envolvidos na divisão do generalista em um modelo caçador/agricultor. Os relacionamentos existentes precisam ser cortados daqueles representantes direcionados para o papel de caçador. Os agricultores obterão grandes aumentos de cotas com pouco ou nenhum aumento salarial. Existe o risco de que alguns representantes não fiquem satisfeitos com isso, ou não consigam cumprir sua nova função e se desviem. Como um líder sabe se é o momento certo para fazer isso e se vale a pena correr o risco dessa transição?
Existem alguns indicadores de negócios – alguns são um pouco mais óbvios, enquanto outros são um pouco mais ofuscados. Os indicadores óbvios geralmente são motivados por uma mudança no processo de vendas, enquanto os indicadores menos óbvios acontecem por longos períodos de tempo à medida que a empresa e o mercado amadurecem.
Os sinais óbvios são óbvios
Existem algumas situações em que menos reflexão é necessária na decisão de separar o generalista em um papel de caçador/agricultor. Por exemplo, a empresa investiu pesadamente em um novo conjunto de produtos que requer conhecimento especializado e requer um tipo diferente de processo de vendas. A equipe existente não está equipada nesta situação para caçar com a nova sacola de produtos, portanto, uma nova função é necessária.
O sinal 'óbvio' mais comum de que precisa haver um modelo caçador/agricultor é a transição da empresa para um novo mercado de alto crescimento, enquanto o mercado legado é mantido. A empresa despejará recursos e pagará mais aos representantes que podem acessar esse mercado, enquanto o mercado legado fica menos. Esse tipo de modelo é frequentemente visto em indústrias de alta tecnologia, e pouco valor é colocado no crescimento da tecnologia legada. As equipes de vendas que se concentram no produto legado não recebem o mesmo prêmio para a caça, então pouco acontece.
Outro sinal 'óbvio' comum vem das taxas de fechamento de leads. O marketing produz leads de novos clientes em potencial que são repassados à equipe de vendas para investigação. No entanto, esses leads podem ter taxas de fechamento baixas em comparação com os leads gerados por clientes existentes. A equipe de vendas naturalmente buscará os frutos mais fáceis e se concentrará nos clientes existentes. Os novos leads em potencial não são investigados e a empresa precisará contratar uma equipe separada para procurá-los. As novas funções de caçador que são dedicadas a buscar e fechar os novos leads mais difíceis terão um alto ROI para a empresa.
As empresas podem ter representantes de vendas altamente experientes que desenvolveram relacionamentos profundos com clientes existentes. Esses representantes podem achar difícil fazer a transição para um processo de vendas de caça. Embora haja um enorme valor em manter o representante titular, seu mercado é mal atendido. Pode ser necessário contratar um representante de vendas que possa continuar a expandir o mercado simplesmente porque a empresa pode ter apenas uma equipe existente de agricultores.
Os Líderes de Vendas geralmente não se encontram na situação em que a escolha é óbvia. Mais frequentemente, há um lento declínio na produtividade e aquisição que pode ocorrer ao longo dos anos. A tendência pode ser tão lenta que ninguém percebe. Se alguém perceber que a produtividade está caindo, pode considerá-lo uma tendência geral do setor. O líder pode não ter certeza de que a troca caçador/agricultor é o caminho a seguir e precisa procurar outros sinais de que é a hora de se especializar.
Os Rumores na Distância dos Principais Indicadores
À medida que uma empresa progride ao longo da curva de maturidade, várias mudanças importantes acontecem. A empresa começou pagando por todas as vendas, e o representante manteve o controle das contas que conseguiu. No entanto, um caçador de sucesso eventualmente se torna um fazendeiro ocupado . Os agricultores terão que proteger sua carteira de negócios existente dos concorrentes, de modo que a caça tem um ROI mais baixo para o agricultor. A única maneira de a empresa crescer é contratando mais vendedores que caçam, e então esses caçadores acabam se tornando fazendeiros ocupados. Aqui está o problema – há uma 'colina' na produtividade. À medida que a posse aumenta além de um certo ponto, a produtividade cairá porque a carteira do agricultor atingirá um limite (e potencialmente encolherá) porque há apenas tantas contas que um agricultor pode atender (capacidade). Existem vários problemas que isso causa.
- Crescer 10% em uma base de negócios de US$ 1 milhão é muito mais fácil do que crescer 10% em uma base de negócios de US$ 10 milhões. Se a única maneira de crescer é contratando mais vendedores, à medida que a base de negócios cresce, você precisará contratar continuamente mais e mais vendedores para atingir as mesmas taxas de crescimento. A estrutura atingirá um ponto crítico e não é escalável.
- Como a remuneração permanece estável, a empresa não está mais obtendo crescimento com o programa de remuneração variável – veja meu artigo anterior sobre como o incentivo de vendas é um investimento para impulsionar o crescimento das vendas. Os dólares de incentivo que a empresa gasta estão obtendo uma baixa taxa de retorno porque não estão impulsionando o crescimento.
- Os contratos tendem a ser renegociados ao longo do tempo, de modo que o agricultor pode ver oscilações drásticas na margem, mesmo quando a receita está se mantendo estável.
- Sem mudanças no programa de incentivos, os agricultores estão sendo pagos com um prêmio (você os pagou com taxas de aquisição, mas agora eles estão cultivando). Uma mudança para um modelo caçador/agricultor provavelmente aumentaria o ROI do programa de incentivo e o custo geral de venda.
Outro resultado do amadurecimento da empresa é a capacidade de extrair mais valor do cliente (fase de 'otimização'). Isso tem o efeito de aumentar o valor de longo prazo (LTV) do cliente pós-venda. As empresas aumentarão o LTV vendendo o relacionamento estratégico e focando em serviços. Isso aumentará a probabilidade de renovação, bem como vendas cruzadas. À medida que o nível de interação aumenta, o representante é puxado cada vez mais para as atividades agrícolas. A empresa chegará naturalmente a um ponto em que o papel de generalista precisa ser dividido em caçador/agricultor porque o LTV aumentou a ponto de exigir um investimento constante de tempo de vendas para extrair o valor adicional. Isso pode ocorrer por um longo período de tempo, e a erosão constante na caça pode não ser perceptível sem análises comparativas.
Mas e se os representantes não estiverem reclamando da capacidade? Ou eles são capazes de caçar e cultivar em seu canteiro? Ainda existe o problema de territórios saturados e mal atendidos. Pode haver muitas oportunidades no mercado e o movimento em direção à especialização ainda é o caminho certo. Por exemplo, observe os tamanhos de suas cotas em comparação com o setor (existem excelentes estudos de benchmarking disponíveis que mostram não apenas a remuneração do setor, mas também a produtividade). Se as cotas de sua equipe forem menores do que as da indústria, há uma chance de que seus representantes não estejam atendendo a seus mercados. Se você traçar um gráfico mostrando o número de negócios e o tamanho médio dos negócios e ver grandes discrepâncias onde há um grupo de representantes que tem alguns negócios grandes em comparação com um grupo de representantes que têm muitos negócios pequenos, pode haver dois processos de vendas diferentes que estão ocorrendo (caça e agricultura). Isso indicaria que uma especialização de funções produzirá melhores resultados.
Se ainda não tiver certeza, considere adotar uma abordagem iterativa. Comece a mudar o plano de compensação pagando um prêmio para novos clientes. Se você não conseguir direcionar as vendas para a aquisição, mesmo com mais dinheiro sendo pago pelos novos clientes, a equipe de vendas pode achar que o risco de direcionar seu tempo para a caça é muito alto. Quando o plano de incentivo de vendas não é mais eficaz em direcionar o comportamento de vendas, provavelmente é hora de dividir o generalista em caçadores e fazendeiros.