Платежный хвост: план вознаграждения за продажи, который разрушает компании

Этот контент был первоначально опубликован в LinkedIn 23 марта.

Одна из самых больших ошибок компаний заключается в том, что они платят своим представителям комиссию за регулярный доход, когда компания получает этот доход. Если торговый представитель продает пятилетний контракт, по которому клиент платит ежегодно, представитель получает оплату ежегодно в течение пяти лет. Это платежный хвост — один из самых больших тормозов роста, который может иметь компания. Лучший способ проиллюстрировать одну из опасностей — это привести пример. Компания платит представителям комиссию по договорам подписки в течение срока действия договора. Компания говорит представителю: «Вам платят, когда платят нам». Представитель начинает охоту в первый год, и они создают значительный портфель клиентов. На второй год торговый представитель должен убедиться, что клиенты продолжают платить, чтобы этот хороший охотник стал занятым фермером. Другими словами, через год торговый представитель мог ничего не продавать и при этом оставаться самым высокооплачиваемым сотрудником компании.

Проблема с платежными хвостами

Темпы роста компании со временем замедлятся, поскольку успешные охотники станут занятыми фермерами. Компания могла иметь 10% темпов роста в первый год, но поскольку рост замедляется, у компании нет другого выбора, кроме как нанять больше представителей для стимулирования роста. Это будет работать в течение короткого периода времени, и компания пополнится новыми кадрами охотников. Однако по мере того, как эти охотники наращивают портфолио и переходят к сельскому хозяйству, компании потребуется нанять еще одну группу представителей. В определенный момент компания не сможет нанять достаточное количество представителей, чтобы обеспечить исторический рост (компания может вырасти на 10 %, наняв новых представителей, когда ее объем продаж составит 10 млн долларов, но она не сможет нанять достаточное количество представителей, чтобы вырасти на 10 %, когда его продажи достигают 100 миллионов долларов). Есть момент, когда стоимость оплаты труда фермеров настолько высока, что рост должен быть намного выше исторического уровня.

Обратите внимание, что даже использование менеджеров по работе с клиентами, которые несут единоличную ответственность за продление и использование после заключения контракта, не решает эту проблему. Если компания платит комиссию в течение срока действия контракта, представители по-прежнему смогут создавать портфели клиентов, которые обеспечивают больший пул комиссионных (самый высокооплачиваемый человек может ничего не продавать годами!).

Компенсационные планы не могут быть изменены

Платежный хвост также создает другие серьезные проблемы для компании. Если компания хочет изменить компенсационные планы, это, как правило, неосуществимо. Например, компания платит комиссию в размере 5% от дохода, полученного от контрактов на использование. Компании нужно меньше платить за привлеченных клиентов, поскольку они хотят вкладывать деньги в новые технологии. Если компания хочет изменить комиссионную ставку до 3,5%, она сталкивается с открытым бунтом со стороны отдела продаж (например, компания Knight Trading образовалась, когда Шваб попытался снизить комиссионную ставку для захваченных клиентов, и весь отдел продаж ушел, чтобы сформировать конкурент).

Еще больше проблем

Если представители могут договориться о цене и получить деньги за продление, то впереди еще больше проблем. Торговые представители сталкиваются со значительным риском потери клиента в своем портфолио, поэтому они очень заинтересованы в том, чтобы со временем снижать цены, чтобы удержать их. Я видел компании, в которых большинство портфелей их штатных представителей имели отрицательную маржу.

Поскольку торговые представители, которые создали большие портфели клиентов, будут сосредоточены на удержании клиентов в портфеле, они будут чувствовать меньше давления, чтобы продавать на нижнем рынке. Я работал с кадровой компанией, которая платила представителям процент от месячной зарплаты каждого человека, которого они помогли устроить в компанию. Пока этот человек оставался штатным сотрудником компании, представитель получал зарплату. Этот платежный хвост сделал так, что представитель, который разместил несколько людей в компаниях, получил очень хороший доход. Представитель не чувствовал необходимости вести себя агрессивно с небольшими компаниями. У представителей была подушка дохода, поэтому они могли сосредоточиться на вылове китов, которым требовалось большое количество сотрудников. Тем временем компания будет активно набирать людей для работы у своих клиентов. Как только представитель совершал продажу, эти люди затем приступали к работе. Поскольку китов вылавливали реже, чем мелких, у компании было много людей, сидящих на скамейке запасных и ожидающих. Было очень мало небольших кадровых назначений, которые могли бы удержать людей от скамейки запасных. У компании был очень неравномерный цикл продаж и огромные затраты из-за хвоста выплаты их плана вознаграждения.

Как мне выбраться из этой путаницы с платежами?

Есть много средств, чтобы остановить платежный хвост, но сила лекарства во многом зависит от того, как долго присутствует болезнь. Если в течение короткого периода времени у компании была задержка платежей, а представители не полностью «превратились» в сытых фермеров, переход может быть таким же простым, как переход на авансовые платежи или переход на премиальный план на основе квот.

Однако, если у компании долгое время был платежный хвост, тяжесть болезни может потребовать сильного лечения. Стоматологическая компания, о которой я упоминал, имела платежный хвост, который настолько укоренился в их культуре, что даже после того, как компания объяснила отделу продаж, что они могут не выжить, представители отказались меняться. Единственным способом разорвать их платежный хвост было связать оплату с повышением маржи (т. е. изменить стратегию компании).

Компания может проявить творческий подход и попытаться избавиться от зависимых учетных записей и начать платить меньше за новые учетные записи, но это просто сделает штатных представителей целыми, и будет сложно нанять новых представителей, чтобы стимулировать рост, необходимый для достижения желаемых внутренних инвестиций ( и будет очень сложно управлять двумя планами поощрения). Я видел, как компании вводят комиссионные ставки, которые со временем снижаются, но это не приведет к необходимой экономии, и произойдет тот же бунт отдела продаж. В качестве примечания: большую часть своей карьеры я провел, придумывая творческие идеи, чтобы избавить компанию от долгов, но, очевидно, лучше всего разработать план вознаграждения, который в первую очередь избегает этой проблемы.

Каким бы ни было дизайнерское решение по избавлению от «хвоста» платежей, хитрость заключается в том, чтобы связать оплату с ростом. Не платите премию за техническое обслуживание. Например, если торговый представитель заработал 10 миллионов долларов в первый год, а те же самые аккаунты заработали 10 миллионов долларов во второй год, во втором году рост будет нулевым. Платежный хвост — один из немногих планов компенсационных планов, при котором можно заставить компанию перестать расти и в конечном итоге поглотить компенсационные расходы.

Обратите внимание, что это верно для компаний, которые продают планы на основе использования/потребления. Существуют способы разработки компенсационных планов для этих контрактов, которые позволяют избежать хвоста платежа, даже если пожизненная стоимость контракта неизвестна. Применяются те же правила — свяжите оплату с ростом.