Когда разделить продавца-универсала на охотника и фермера

Этот контент был изначально опубликован в LinkedIn 26.07.21.

Лидер продаж получит число продаж, и затем ему нужно будет выяснить, откуда будет поступать требуемый рост. Затем их команда по продажам составляет прогноз, в котором они рассматривают предыдущий год в качестве отправной точки и вычитают ожидаемый объем оттока клиентов (удержание). Затем они добавляют предполагаемый рост от новых клиентов (конверсия) к этому базовому показателю. Затем они добавляют исторические темпы роста существующих клиентов (проникновение). Эта каскадная диаграмма CPR затем представляется руководителю отдела продаж, который очень нервничает... есть дефицит!

Откуда возьмется необходимый рост? Если в компании есть отдел продаж, отвечающий как за охоту, так и за сельское хозяйство, то есть универсалы, то показатели приобретения и охвата, как правило, фиксированы. У универсалов есть портфель счетов, которые им нужно поддерживать, и у них есть определенные возможности для охоты. Если руководитель отдела продаж хочет, чтобы команда росла больше, чем в среднем за прошлые периоды, то это естественный вывод, что ему нужно будет нанять больше торговых представителей. В этой ситуации руководитель отдела продаж оказывается перед выбором: 1) нанять больше торговых представителей или 2) повысить производительность существующей команды. Один из способов, с помощью которого руководитель может попытаться добиться большей производительности от существующей команды продавцов, состоит в том, чтобы специализировать их и разделить роли на охотников и фермеров. Делая это, мы надеемся получить больше времени и возможностей для продаж. Не пора ли нажать на курок?

Существуют значительные риски, связанные с разделением универсала на модель охотника/фермера. Существующие отношения должны быть разорваны с теми представителями, которые предназначены для роли охотника. Фермеры получат огромное увеличение квоты с небольшим повышением заработной платы или вообще без него. Есть риск, что некоторым представителям это не понравится или они не смогут справиться со своей новой ролью и уйдут. Как лидер узнает, что сейчас подходящее время для этого и стоит ли риск, связанный с этим переходом?

Есть некоторые бизнес-индикаторы — некоторые более очевидны, а другие немного более запутаны. Очевидные индикаторы обычно обусловлены изменениями в процессе продаж, в то время как менее очевидные индикаторы появляются в течение длительного периода времени по мере взросления компании и рынка.

Очевидные признаки очевидны

Бывают ситуации, когда требуется меньше размышлений при принятии решения о разделении универсала на роль охотника/фермера. Например, компания вложила значительные средства в новый набор продуктов, который требует специальных знаний и требует другого типа процесса продаж. Существующая команда в этой ситуации не оснащена для охоты с новым пакетом продуктов, поэтому необходима новая роль.

Наиболее распространенным «очевидным» признаком того, что должна быть модель «охотник/фермер», является переход компании к новому быстрорастущему рынку при сохранении прежнего рынка. Компания будет вкладывать ресурсы и платить больше представителям, которые имеют доступ к этому рынку, в то время как унаследованный рынок получает меньше. Этот тип модели часто встречается в высокотехнологичных отраслях, и мало внимания уделяется развитию устаревшей технологии. Команды по продажам, которые сосредотачиваются на устаревшем продукте, не получают такой же надбавки за охоту, поэтому мало что происходит.

Еще один распространенный «очевидный» признак исходит от уровня закрытия потенциальных клиентов. Маркетинг производит потенциальных клиентов от новых потенциальных клиентов, которые затем передаются отделу продаж для изучения. Однако эти лиды могут иметь более низкие показатели закрытия по сравнению с лидами, полученными от существующих клиентов. Отдел продаж, естественно, будет стремиться к низко висящим фруктам и сосредоточится на существующих клиентах. Новые потенциальные клиенты не расследуются, и компании потребуется нанять отдельную команду для их отслеживания. Новые роли охотников, посвященные преследованию и закрытию более сложных новых потенциальных клиентов, будут иметь высокую рентабельность инвестиций для компании.

У компаний могут быть торговые представители с большим стажем работы, у которых сложились прочные отношения с существующими клиентами. Этим представителям может быть трудно перейти к процессу продаж на охоте. Несмотря на то, что сохранение постоянного представителя имеет огромную ценность, их рынок недостаточно обслуживается. Возможно, потребуется нанять торгового представителя, который сможет продолжать расширять рынок просто потому, что в компании может быть только существующая команда фермеров.

Лидеры продаж обычно не оказываются в ситуации, когда выбор очевиден. Чаще наблюдается медленное снижение производительности и приобретения, которое может происходить с годами. Тенденция может быть настолько медленной, что никто этого не осознает. Если кто-то осознает, что производительность падает, он может списать это на общую тенденцию в отрасли. Лидер может быть не уверен, что смена охотника/фермера — это правильный путь, и ему нужно искать другие признаки того, что пора специализироваться.

Грохот на расстоянии опережающих индикаторов

По мере продвижения компании по кривой зрелости происходит несколько ключевых изменений. Компания начала с оплаты всех продаж, а торговый представитель сохранил контроль над счетами, которые они получили. Однако успешный охотник со временем становится занятым фермером . Фермерам придется защищать свою существующую деловую книгу от конкурентов, поэтому охота постоянно снижает рентабельность инвестиций для фермера. Единственный способ для компании вырасти — нанять больше продавцов, занимающихся охотой, и тогда эти охотники в конечном итоге станут занятыми фермерами. Вот в чем проблема – есть «бугор» в производительности. По мере увеличения срока владения до определенного предела производительность будет падать, потому что портфель фермеров достигнет предела (и потенциально сократится), поскольку фермер может обслуживать только определенное количество счетов (мощности). Это вызывает несколько проблем.

• Рост на 10% при базовом бизнесе в 1 млн долларов намного проще, чем рост на 10% при базовом бизнесе в 10 млн долларов. Если единственный способ роста — это нанять больше продавцов, то по мере роста базы бизнеса вам нужно будет постоянно нанимать все больше и больше продавцов, чтобы достичь тех же темпов роста. Структура достигнет переломного момента и не масштабируется.
• Поскольку заработная плата остается стабильной, компания больше не получает роста от программы переменной оплаты — см. мою предыдущую статью о том, как стимулирование продаж является инвестицией для стимулирования роста продаж. Поощрительные доллары, которые тратит компания, приносят низкую норму прибыли, потому что они не стимулируют рост.
• Контракты, как правило, со временем пересматриваются, поэтому фермер может наблюдать резкие колебания маржи, даже если доход остается стабильным.
• Без изменений в программе стимулирования фермеры получают надбавку (вы платили им по ставкам приобретения, но теперь они занимаются сельским хозяйством). Переход на модель охотник/фермер, скорее всего, повысит окупаемость программы поощрения и общую стоимость продажи.

Еще одним результатом взросления компании является способность извлекать больше пользы из клиентов (фаза «оптимизации»). Это приводит к увеличению долгосрочной ценности (LTV) клиента после продажи. Компании будут увеличивать LTV, продавая стратегические отношения и сосредотачиваясь на услугах. Это повысит вероятность продления, а также увеличения/перекрестных продаж. По мере увеличения уровня взаимодействия торговый представитель все больше и больше втягивается в сельскохозяйственную деятельность. Компания, естественно, достигнет точки, когда универсальная роль должна быть разделена на охотника / фермера, потому что LTV увеличился до точки, где требуются постоянные инвестиции времени продаж для извлечения дополнительной ценности. Это может происходить в течение длительного периода времени, и устойчивая эрозия в охоте может быть незаметна без сравнительной аналитики.

Но что, если представители не жалуются на пропускную способность? Или они могут и охотиться, и заниматься сельским хозяйством на своем участке? По-прежнему существует проблема насыщенных и недостаточно обслуживаемых территорий. На рынке может быть слишком много возможностей, и движение к специализации по-прежнему является правильным. Например, посмотрите на размеры своих квот по сравнению с отраслью (есть отличные сравнительные исследования, которые показывают не только компенсацию в отрасли, но и производительность). Если квоты вашей команды ниже, чем в отрасли, есть вероятность, что ваши представители недостаточно обслуживают свои рынки. Если вы построите график, показывающий количество сделок и средний размер сделки, и увидите большие расхождения между группой торговых представителей, у которых есть несколько крупных сделок, и группой торговых представителей, у которых много мелких сделок, то это могут быть два разных процесса продаж, которые происходят (охота и земледелие). Это указывает на то, что специализация ролей даст лучшие результаты.

Если вы все еще не уверены, рассмотрите возможность использования итеративного подхода. Начните менять компенсационный план, выплачивая надбавки за новых клиентов. Если вы не можете сместить продажи в сторону приобретения, даже если за новых клиентов платят больше денег, тогда отдел продаж может счесть, что риск переключения своего времени на охоту слишком высок. Когда план стимулирования продаж перестает быть эффективным в стимулировании продаж, скорее всего, пришло время разделить универсала на охотников и фермеров.