เมื่อใดควรแบ่ง Sales Generalist เป็น Hunter และ Farmer

เผยแพร่แล้ว: 2023-03-09

เนื้อหานี้ถูกโพสต์ครั้งแรกใน LinkedIn เมื่อวันที่ 26/07/21

หัวหน้าฝ่ายขายจะได้รับหมายเลขการขาย จากนั้นพวกเขาจะต้องค้นหาว่าการเติบโตที่ต้องการนั้นมาจากไหน จากนั้นทีมปฏิบัติการขายของพวกเขาจะสร้างการคาดการณ์โดยพิจารณาจากปีก่อนหน้าเป็นจุดเริ่มต้นและลบจำนวนลูกค้าที่เลิกใช้งาน (การรักษาลูกค้า) ที่คาดไว้ออก จากนั้นจึงเพิ่มการเติบโตที่สันนิษฐานจากลูกค้าใหม่ (Conversion) เข้ากับข้อมูลพื้นฐานนี้ จากนั้น เพิ่มอัตราการเติบโตของลูกค้าที่มีอยู่ในอดีต (การเจาะ) แผนภูมิน้ำตก CPR นี้จะถูกนำเสนอต่อหัวหน้าฝ่ายขายที่ประหม่ามาก... ขาดตกบกพร่อง!

การเติบโตที่จำเป็นจะมาจากไหน? หากบริษัทมีทีมขายที่รับผิดชอบทั้งการล่าสัตว์และการทำฟาร์ม – โดยทั่วไป – อัตราการได้มาและการเจาะมักจะได้รับการแก้ไข Generalists มีพอร์ตโฟลิโอของบัญชีที่พวกเขาต้องรักษาไว้ และพวกเขามีความสามารถจำนวนหนึ่งในการตามล่า หากหัวหน้าฝ่ายขายต้องการให้ทีมเติบโตมากกว่าค่าเฉลี่ยในอดีต ก็เป็นข้อสรุปโดยธรรมชาติว่าพวกเขาจำเป็นต้องจ้างตัวแทนขายเพิ่ม ในสถานการณ์นี้ หัวหน้าฝ่ายขายต้องเผชิญกับทางเลือก: 1) จ้างตัวแทนขายเพิ่ม หรือ 2) เพิ่มผลผลิตจากทีมที่มีอยู่ วิธีหนึ่งที่ผู้นำสามารถพยายามเพิ่มผลผลิตจากทีมขายที่มีอยู่คือทำให้พวกเขาเชี่ยวชาญและแบ่งบทบาทออกเป็นนักล่าและเกษตรกร การทำเช่นนี้หวังว่าจะเพิ่มเวลาและความสามารถในการขายได้มากขึ้น ถึงเวลาดึงทริกเกอร์แล้วหรือยัง?

มีความเสี่ยงที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการแบ่งนายพลออกเป็นนายพราน/ชาวนา ความสัมพันธ์ที่มีอยู่จะต้องถูกตัดออกจากตัวแทนที่กำหนดเป้าหมายสำหรับบทบาทนักล่า เกษตรกรจะได้รับโควต้าเพิ่มขึ้นอย่างมากโดยเพิ่มค่าจ้างเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย มีความเสี่ยงที่ตัวแทนบางคนจะไม่พอใจกับสิ่งนี้ หรือไม่สามารถทำงานในบทบาทใหม่ได้ และพวกเขาก็เลิกสนใจ ผู้นำจะรู้ได้อย่างไรว่าเป็นเวลาที่เหมาะสมที่จะทำสิ่งนี้หรือไม่ และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงนี้คุ้มค่าหรือไม่

มีตัวบ่งชี้ทางธุรกิจบางตัว - บางตัวชัดเจนกว่าเล็กน้อยในขณะที่ตัวอื่นค่อนข้างซับซ้อนกว่าเล็กน้อย ตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนมักเกิดจากการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการขาย ในขณะที่ตัวบ่งชี้ที่ไม่ชัดเจนจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ยาวนานเมื่อบริษัทและตลาดเติบโตขึ้น

สัญญาณที่ชัดเจนนั้นชัดเจน

มีบางสถานการณ์ที่ต้องใช้ความคิดน้อยกว่าในการตัดสินใจที่จะแยกนายพลออกเป็นบทบาทนักล่า/ชาวนา ตัวอย่างเช่น บริษัทได้ลงทุนอย่างมากในชุดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะด้านและต้องใช้กระบวนการขายประเภทอื่น ทีมงานที่มีอยู่ไม่พร้อมในสถานการณ์นี้ที่จะตามล่ากระเป๋าผลิตภัณฑ์ใหม่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีบทบาทใหม่

สัญญาณ 'ชัดเจน' ที่พบได้บ่อยที่สุดว่าจำเป็นต้องมีโมเดลนักล่า/เกษตรกรคือบริษัทกำลังเปลี่ยนไปสู่ตลาดใหม่ที่มีการเติบโตสูงในขณะที่ตลาดเดิมยังคงอยู่ บริษัทจะเททรัพยากรและจ่ายเงินให้กับตัวแทนที่สามารถเข้าถึงตลาดนี้ได้มากขึ้น ในขณะที่ตลาดเดิมมีจำนวนน้อยลง แบบจำลองประเภทนี้พบเห็นได้บ่อยในอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีสูง และคุณค่าเพียงเล็กน้อยก็อยู่ในการเติบโตของเทคโนโลยีเดิม ทีมขายที่มุ่งเน้นที่ผลิตภัณฑ์เดิมจะไม่ได้รับค่าเบี้ยประกันเท่าเดิมสำหรับการล่าสัตว์ ดังนั้นจึงเกิดขึ้นเพียงเล็กน้อย

สัญญาณ 'ชัดเจน' ทั่วไปอีกประการหนึ่งมาจากอัตราการปิดโอกาสในการขาย การตลาดสร้างลีดจากผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าใหม่ที่ส่งต่อไปยังทีมขายเพื่อทำการตรวจสอบ อย่างไรก็ตาม ลูกค้าเป้าหมายเหล่านี้อาจมีอัตราการปิดที่ต่ำเมื่อเทียบกับลูกค้าเป้าหมายที่สร้างจากลูกค้าที่มีอยู่ ทีมขายจะติดตามผลงานที่ตกต่ำโดยธรรมชาติและมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าที่มีอยู่ ลูกค้าเป้าหมายรายใหม่จะไม่ได้รับการสืบสวน และบริษัทจะต้องจ้างทีมงานแยกต่างหากเพื่อติดตามพวกเขา บทบาทนักล่าใหม่ที่ทุ่มเทให้กับการติดตามและปิดโอกาสในการขายใหม่ที่ยากขึ้นจะมี ROI สูงสำหรับบริษัท

บริษัทต่างๆ อาจมีพนักงานขายที่มีอายุงานสูงซึ่งได้พัฒนาความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งกับลูกค้าที่มีอยู่แล้ว ตัวแทนเหล่านี้อาจพบว่าเป็นการยากที่จะเปลี่ยนไปใช้กระบวนการขายตามล่า ในขณะที่การรักษาตัวแทนที่ดำรงตำแหน่งอยู่นั้นมีมูลค่ามหาศาลในตลาดของพวกเขา อาจจำเป็นต้องจ้างตัวแทนขายที่สามารถขยายตลาดต่อไปเพียงเพราะบริษัทอาจมีทีมเกษตรกรที่มีอยู่เท่านั้น

ผู้นำฝ่ายขายมักจะไม่พบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่มีตัวเลือกที่ชัดเจน บ่อยครั้งที่ผลผลิตและการซื้อกิจการลดลงอย่างช้าๆ ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ในช่วงหลายปี แนวโน้มอาจช้าจนไม่มีใครรู้ หากใครก็ตามตระหนักว่าประสิทธิภาพการผลิตลดลง พวกเขาอาจมองว่าเป็นแนวโน้มของอุตสาหกรรมทั่วไป ผู้นำอาจไม่แน่ใจว่าการเปลี่ยนนักล่า/ชาวนาเป็นเส้นทางที่ต้องติดตาม และพวกเขาจำเป็นต้องมองหาสัญญาณอื่นๆ ที่บ่งบอกว่าถึงเวลาที่ต้องเชี่ยวชาญ

เสียงดังกึกก้องในระยะทางของตัวชี้วัดนำ

ในขณะที่บริษัทดำเนินไปตามเส้นกำหนดอายุ มีการเปลี่ยนแปลงสำคัญหลายอย่างเกิดขึ้น บริษัทเริ่มต้นด้วยการจ่ายเงินสำหรับการขายทั้งหมด และตัวแทนก็คอยควบคุมบัญชีที่รับเข้ามา อย่างไรก็ตาม ในที่สุดนักล่าที่ประสบความสำเร็จก็กลายเป็นชาวไร่ที่มีงานยุ่ง เกษตรกรจะต้องปกป้องหนังสือธุรกิจที่มีอยู่ของพวกเขาจากคู่แข่ง ดังนั้นการล่าสัตว์อย่างต่อเนื่องจึงมี ROI ที่ต่ำกว่าสำหรับเกษตรกร วิธีเดียวที่บริษัทจะเติบโตได้คือการจ้างพนักงานขายที่ล่าสัตว์ให้มากขึ้น และในที่สุดนักล่าเหล่านี้ก็กลายเป็นเกษตรกรที่มีงานยุ่ง นี่คือปัญหา – มี 'เนินเขา' ในการผลิต เมื่อระยะเวลาการถือครองเพิ่มขึ้นจนถึงจุดหนึ่ง ผลผลิตจะลดลงเนื่องจากพอร์ตโฟลิโอของเกษตรกรจะถึงขีดจำกัด (และอาจลดลง) เนื่องจากมีบัญชีจำนวนมากเท่านั้นที่เกษตรกรสามารถให้บริการได้ (ความจุ) มีหลายประเด็นที่ทำให้เกิดสิ่งนี้

  • การเติบโตที่ 10% ในฐานธุรกิจ 1 ล้านดอลลาร์นั้นง่ายกว่าการเติบโต 10% ในฐานธุรกิจ 10 ล้านดอลลาร์ หากวิธีเดียวที่จะเติบโตคือการจ้างพนักงานขายเพิ่มขึ้น เนื่องจากฐานของธุรกิจเติบโตขึ้น คุณจะต้องจ้างพนักงานขายเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เพื่อให้ได้อัตราการเติบโตเท่าเดิม โครงสร้างจะถึงจุดเปลี่ยนและไม่สามารถปรับขนาดได้
  • เนื่องจากการจ่ายเงินยังคงที่ บริษัทจึงไม่ได้รับการเติบโตจากโปรแกรมการจ่ายเงินแบบผันแปรอีกต่อไป – ดูบทความก่อนหน้าของฉันเกี่ยวกับวิธีที่สิ่งจูงใจในการขายคือการลงทุนเพื่อผลักดันการเติบโตของยอดขาย เงินจูงใจที่บริษัทใช้จ่ายได้รับอัตราผลตอบแทนที่ต่ำเนื่องจากไม่ได้ขับเคลื่อนการเติบโต
  • สัญญามีแนวโน้มที่จะได้รับการเจรจาใหม่เมื่อเวลาผ่านไป ดังนั้นเกษตรกรอาจเห็นว่าอัตรากำไรขั้นต้นผันผวนอย่างมากแม้ว่ารายได้จะคงที่ก็ตาม
  • หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมจูงใจ เกษตรกรจะได้รับค่าจ้างแบบพรีเมียม (คุณจ่ายให้พวกเขาตามอัตราการได้มา แต่ตอนนี้พวกเขากำลังทำฟาร์ม) การเปลี่ยนรูปแบบนักล่า/เกษตรกรมักจะเพิ่ม ROI ของโปรแกรมจูงใจและต้นทุนขายโดยรวม

ผลลัพธ์อีกประการหนึ่งของการที่บริษัทเติบโตคือความสามารถในการดึงคุณค่าที่มากขึ้นจากลูกค้า (ระยะ 'การเพิ่มประสิทธิภาพ') สิ่งนี้มีผลในการเพิ่มมูลค่าระยะยาว (LTV) ของการขายหลังการขายของลูกค้า บริษัทต่างๆ จะเพิ่ม LTV โดยการขายความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์และมุ่งเน้นไปที่การบริการ สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสในการต่ออายุรวมถึงยอดขายที่เพิ่มขึ้น/ต่อเนื่อง เมื่อระดับปฏิสัมพันธ์เพิ่มขึ้น ตัวแทนจะถูกดึงเข้าสู่กิจกรรมการทำฟาร์มมากขึ้นเรื่อยๆ บริษัทจะมาถึงจุดที่บทบาททั่วไปจำเป็นต้องแยกออกเป็นนักล่า/เกษตรกร เนื่องจาก LTV ได้เพิ่มขึ้นจนถึงจุดที่ต้องใช้เวลาในการขายอย่างต่อเนื่องเพื่อดึงมูลค่าเพิ่ม สิ่งนี้อาจเกิดขึ้นเป็นระยะเวลานาน และการกัดเซาะอย่างต่อเนื่องในการล่าอาจไม่สังเกตเห็นได้หากไม่มีการวิเคราะห์เปรียบเทียบ

แต่ถ้าตัวแทนไม่บ่นเกี่ยวกับความจุล่ะ หรือพวกเขาสามารถล่าและทำฟาร์มในแพทช์ของพวกเขา? ยังคงมีปัญหาพื้นที่อิ่มตัวและไม่ได้รับการดูแล อาจมีโอกาสมากเกินไปในตลาดและการก้าวไปสู่ความเชี่ยวชาญยังคงเป็นสิ่งที่ถูกต้อง ตัวอย่างเช่น ดูที่ขนาดโควต้าของคุณเทียบกับอุตสาหกรรม (มีการศึกษาเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยมที่ไม่เพียงแสดงค่าตอบแทนของอุตสาหกรรมแต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพด้วย) หากโควต้าของทีมของคุณต่ำกว่าอุตสาหกรรม มีโอกาสที่ตัวแทนของคุณจะให้บริการต่ำกว่าตลาดของพวกเขา หากคุณพล็อตกราฟที่แสดงจำนวนดีลและขนาดดีลเฉลี่ย และเห็นความคลาดเคลื่อนจำนวนมากที่มีกลุ่มตัวแทนที่มีดีลขนาดใหญ่สองสามรายการเมื่อเทียบกับกลุ่มตัวแทนที่มีดีลขนาดเล็กจำนวนมาก อาจมีกระบวนการขายสองกระบวนการที่แตกต่างกัน กำลังเกิดขึ้น (การล่าสัตว์และการทำฟาร์ม) สิ่งนี้บ่งชี้ว่าความเชี่ยวชาญของบทบาทจะให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า

หากคุณยังไม่แน่ใจ ให้ลองใช้วิธีทำซ้ำๆ เริ่มปรับแผนการจ่ายผลตอบแทนโดยจ่ายเบี้ยสำหรับลูกค้าใหม่ หากคุณไม่สามารถเปลี่ยนการขายไปสู่การได้ลูกค้าใหม่แม้ว่าจะมีการจ่ายเงินมากขึ้นสำหรับลูกค้าใหม่ ทีมขายอาจพบว่าความเสี่ยงในการเลื่อนเวลาไปสู่การตามล่านั้นสูงเกินไป เมื่อแผนการจูงใจการขายไม่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นพฤติกรรมการขายอีกต่อไป เป็นไปได้มากว่าถึงเวลาแล้วที่จะต้องแบ่งคนทั่วไปออกเป็นนักล่าและเกษตรกร