Bir Satış Uzmanını Ne Zaman Avcı ve Çiftçi olarak Ayırmalısınız?

Bu içerik ilk olarak 26.07.21 tarihinde LinkedIn'de yayınlanmıştır.

Satış Lideri bir satış numarası alacak ve ardından gerekli büyümenin nereden geleceğini bulmaları gerekecek. Satış operasyonları ekibi daha sonra, başlangıç ​​noktası olarak önceki yıla baktıkları ve beklenen müşteri kaybı (elde tutma) miktarını çıkardıkları bir tahmin oluşturur. Ardından, yeni müşterilerden (dönüşüm) elde edilen varsayılan büyümeyi bu taban çizgisine eklerler. Ardından, tarihsel mevcut müşteri büyüme oranlarını (penetrasyon) eklerler. Bu CPR şelale tablosu daha sonra çok gerginleşen Satış Liderine sunulur... bir eksiklik var!

İhtiyaç duyulan büyüme nereden gelecek? Şirketin hem avlanmadan hem de çiftçilikten sorumlu bir satış ekibi varsa - genel uzmanlar - edinme ve penetrasyon oranları sabit olma eğilimindedir. Genel uzmanların sürdürmeleri gereken bir hesap portföyü vardır ve belirli bir avlanma kapasiteleri vardır. Satış Lideri, ekibin tarihsel ortalamanın üzerinde büyümesini istiyorsa, daha fazla satış temsilcisi tutmaları gerekeceği doğal bir sonuçtur. Bu durumda Satış Lideri bir seçimle karşı karşıya kalır: 1) daha fazla satış temsilcisi işe alın veya 2) mevcut ekipten daha fazla üretkenlik elde edin. Liderin mevcut satış ekibinden daha fazla üretkenlik elde etmeye çalışmasının bir yolu, onları uzmanlaştırmak ve rolleri avcılar ve çiftçiler olarak bölmektir. Bunu yaparak daha fazla satış zamanı ve kapasitesi kazanmayı umuyoruz. Şimdi tetiği çekme zamanı mı?

Genelciyi bir avcı/çiftçi modeline bölmekle ilgili önemli riskler vardır. Avcı rolü için hedeflenen temsilcilerden mevcut ilişkilerin ayrılması gerekir. Çiftçiler, çok az veya sıfır ücret artışı ile kotalarında büyük artışlar elde edecekler. Bazı temsilcilerin bundan memnun kalmama veya yeni rollerinde başarılı olamama ve çalkalanma riski vardır. Bir lider, bunu yapmak için doğru zaman olup olmadığını ve bu geçişin içerdiği riske değip değmeyeceğini nasıl bilir?

Bazı iş göstergeleri vardır - bazıları biraz daha belirginken diğerleri biraz daha karmaşıktır. Belirgin göstergeler genellikle satış sürecindeki bir değişiklik tarafından yönlendirilirken, belirgin olmayan göstergeler şirket ve pazar olgunlaştıkça uzun zaman dilimlerinde ortaya çıkar.

Açık İşaretler Açıktır

Genelciyi avcı/çiftçi rolüne ayırma kararında daha az düşünmenin gerekli olduğu bazı durumlar vardır. Örneğin, şirket, uzmanlık bilgisi gerektiren ve farklı türde bir satış süreci gerektiren yeni bir ürün grubuna büyük yatırım yaptı. Mevcut ekip bu durumda yeni ürün çantasıyla avlanacak donanıma sahip değil, bu nedenle yeni bir role ihtiyaç var.

Bir avcı/çiftçi modeli olması gerektiğine dair en yaygın 'açık' işaret, eski pazar korunurken şirketin yeni, yüksek büyüme oranına sahip bir pazara geçiş yapmasıdır. Eski pazar daha az alırken, şirket kaynakları aktaracak ve bu pazara erişebilen temsilcilere daha fazla ödeme yapacak. Bu tür bir model, yüksek teknoloji endüstrilerinde sıklıkla görülür ve eski teknolojiyi büyütmeye çok az değer verilir. Eski ürüne odaklanan satış ekipleri avlanma için aynı prim ücretini alamazlar, bu nedenle çok az şey gerçekleşir.

Diğer bir yaygın 'bariz' işaret, olası satış kapatma oranlarından gelir. Pazarlama, daha sonra araştırma için satış ekibine iletilen yeni potansiyel müşterilerden potansiyel müşteriler üretir. Ancak bu olası satışlar, mevcut müşterilerden elde edilen olası satışlara kıyasla düşük kapatma oranlarına sahip olabilir. Satış ekibi doğal olarak düşük asılı meyvenin peşine düşecek ve mevcut müşterilere odaklanacaktır. Yeni müşteri adayları araştırılmaz ve şirketin onları takip etmek için ayrı bir ekip tutması gerekir. Daha zorlu potansiyel müşteri adaylarını takip etmeye ve kapatmaya adanmış yeni avcı rollerinin şirket için yüksek bir yatırım getirisi olacaktır.

Şirketler, mevcut müşterilerle derin ilişkiler geliştirmiş olan yüksek kadrolu satış temsilcilerine sahip olabilir. Bu temsilciler, avlanma satış sürecine geçiş yapmakta zorlanabilirler. Kadrolu temsilciyi elde tutmanın muazzam bir değeri olsa da, pazarları yetersiz hizmet alıyor. Şirketin yalnızca mevcut bir çiftçi ekibi olabileceğinden, pazarı genişletmeye devam edebilecek bir satış temsilcisi kiralamak gerekebilir.

Satış Liderleri genellikle kendilerini seçimin açık olduğu bir durumda bulmazlar. Daha sık olarak, üretkenlikte ve satın almada yıllar içinde meydana gelebilecek yavaş bir düşüş vardır. Trend o kadar yavaş olabilir ki kimse farkına varmaz. Verimliliğin düştüğünü fark eden biri varsa, bunu genel bir endüstri trendi olarak yazabilir. Lider, avcı/çiftçi geçişinin izlenecek yol olduğundan emin olmayabilir ve uzmanlaşma zamanının geldiğine dair başka işaretler araması gerekir.

Öncü Göstergelerin Mesafesindeki Gümbürtüler

Bir şirket olgunluk eğrisi boyunca ilerlerken meydana gelen birkaç önemli değişiklik vardır. Şirket tüm satışları ödeyerek işe başladı ve satış temsilcisi elde ettikleri hesapların kontrolünü elinde tuttu. Ancak başarılı bir avcı, sonunda meşgul bir çiftçi olur . Çiftçiler, mevcut iş defterlerini rakiplerinden korumak zorunda kalacaklar, bu nedenle avcılık, çiftçi için sürekli olarak daha düşük bir yatırım getirisine sahip olacak. Şirketin büyümesinin tek yolu, avlanan daha fazla satış görevlisini işe almak ve sonra bu avcılar sonunda meşgul çiftçiler haline geliyor. İşte sorun - üretkenlikte bir 'tepe' var. Kullanım süresi belirli bir noktadan sonra arttıkça, çiftçi portföyü bir sınıra ulaşacağından (ve potansiyel olarak küçüleceğinden) üretkenlik düşecektir çünkü bir çiftçinin hizmet verebileceği (kapasite) çok sayıda hesap vardır. Bunun neden olduğu birkaç sorun var.

• 1 milyon dolarlık bir iş tabanında %10 büyümek, 10 milyon dolarlık bir iş tabanında %10 büyümekten çok daha kolaydır. Büyümenin tek yolu daha fazla satış elemanı işe almaksa, işin temeli büyüdükçe aynı büyüme oranlarına ulaşmak için sürekli olarak daha fazla satış elemanı işe almanız gerekecektir. Yapı bir devrilme noktasına ulaşacak ve ölçeklenemez.
• Ücret sabit kaldığından, şirket artık değişken ödeme programından büyüme elde edemiyor - satış teşvikinin satışları artırmak için nasıl bir yatırım olduğuyla ilgili önceki makaleme bakın. Şirketin harcadığı teşvik dolarları, büyümeyi desteklemediği için düşük bir getiri oranı elde ediyor.
• Sözleşmeler zaman içinde yeniden müzakere edilme eğilimindedir, bu nedenle çiftçi, gelir sabit kalırken bile marjda ciddi dalgalanmalar görebilir.
• Teşvik programında değişiklik yapılmadan çiftçilere prim ödeniyor (onlara satın alma oranları üzerinden ödeme yaptınız ama onlar şimdi çiftçilik yapıyorlar). Avcı/çiftçi modelinde yapılacak bir değişiklik büyük olasılıkla teşvik programının yatırım getirisini ve genel satış maliyetini artıracaktır.

Şirketin olgunlaşmasının bir başka sonucu da müşteriden daha fazla değer elde etme yeteneğidir ('optimizasyon' aşaması). Bu, satış sonrası müşterinin uzun vadeli değerini (LTV) artırma etkisine sahiptir. Şirketler, stratejik ilişkiyi satarak ve hizmetlere odaklanarak LTV'yi artıracak. Bu, bir yenileme ve yukarı/çapraz satış olasılığını artıracaktır. Etkileşim seviyesi arttıkça, temsilci giderek daha fazla çiftçilik faaliyetlerine çekilir. Şirket, doğal olarak, genel rolün bir avcı / çiftçi olarak bölünmesi gereken bir noktaya ulaşacaktır çünkü LTV, ek değer elde etmek için istikrarlı bir satış süresi yatırımının gerekli olduğu bir noktaya yükselmiştir. Bu, uzun bir süre boyunca meydana gelebilir ve avlanmadaki sürekli erozyon, karşılaştırmalı analitik olmadan fark edilmeyebilir.

Peki ya temsilciler kapasiteden şikayet etmiyorsa? Veya yamalarında hem avlanıp hem de çiftçilik yapabiliyorlar mı? Hala doymuş ve yetersiz hizmet alan bölgeler sorunu var. Piyasada çok fazla fırsat olabilir ve uzmanlaşmaya doğru ilerlemek hala doğru olanıdır. Örneğin, sektöre göre kota büyüklüklerinize bakın (yalnızca sektör tazminatını değil aynı zamanda üretkenliği de gösteren mükemmel kıyaslama çalışmaları mevcuttur). Ekibinizin kotaları sektörden düşükse, temsilcilerinizin kendi pazarlarına yetersiz hizmet verme olasılığı vardır. Anlaşma sayısını ve ortalama anlaşma büyüklüğünü gösteren bir grafik çizerseniz ve birkaç büyük anlaşmaya sahip bir temsilciler grubu ile çok sayıda küçük anlaşmaya sahip bir temsilciler grubuna kıyasla büyük farklılıklar görürseniz, iki farklı satış süreci olabilir. meydana gelmektedir (avlanma ve çiftçilik). Bu, rollerde uzmanlaşmanın daha iyi sonuçlar vereceğini gösterir.

Hala emin değilseniz, yinelemeli bir yaklaşım benimsemeyi düşünün. Yeni müşteriler için prim ödeyerek ücret planını değiştirmeye başlayın. Yeni müşteriler için daha fazla para ödenmesine rağmen satışları satın almaya kaydıramazsanız, satış ekibi zamanlarını avlanmaya kaydırma riskini çok yüksek bulabilir. Satış teşvik planı, satış davranışını yönlendirmede artık etkili olmadığında, büyük olasılıkla genelciyi avcılar ve çiftçiler olarak ikiye ayırmanın zamanı gelmiştir.