如何建立以收入為中心的上市戰略
已發表: 2022-12-15在發布前製定完善的上市戰略的公司長期成功的可能性要高50% 。
在本指南中，我們將介紹有關製定專為貴公司設計的上市戰略的重要事項，包括如何將收入增長作為其核心。
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- 進入市場戰略是專注於單一計劃（通常是產品或公司發布）的詳細行動計劃。
- 收入應該始終是您的 GTM 策略的客觀優先指標。
- 缺乏市場需求是新公司或新產品在市場上失敗的主要原因之一。
- 理想的客戶檔案和買家角色是 B2B 公司在您進入市場之前用來確定目標受眾的有效框架。
- 在啟動之前了解您的整個競爭格局至關重要——包括直接和間接的競爭對手。
- RevOps 是進入市場成功的 X 因素，因為它支持數據驅動的決策制定、優化執行和持續協作。
什麼是進入市場戰略，您為什麼需要一個？
進入市場戰略可以被視為您的行動計劃——它概述了成功推出新產品所需的人員、資源和步驟。 GTM 策略比您的大型營銷策略更具體，專注於一項特定的計劃。
雖然 GTM 策略通常與推出新公司和產品有關，但它們在其他用例中也很有價值，包括：
- 將現有產品推向新市場
- 啟動公司品牌重塑
- 推出新的產品版本或功能
- 吸引新的客戶群
成功的上市策略的關鍵在於其準備的細節，我們將在本指南的後面部分詳細介紹。
為什麼收入需要成為 GTM 戰略的核心部分？
任何進入市場戰略（實際上，公司實施的任何舉措）的最終目標都是為企業賺取更多收入。 要做到這一點，收入必須從一開始就成為您戰略的核心部分。
雖然這聽起來很明顯，但在實踐中可能更難做到。 公司很容易陷入新發布的興奮之中，將注意力集中在產品和消息傳遞上，而沒有真正分析這一切最終將如何等同於收入。
那麼如何避免這種失誤呢？
首先，了解您推出的任何產品（產品、品牌或公司）如何融入您更大的收入戰略至關重要。 這是一個全新的收入來源嗎？ 對當前版本的補充？ 戰略調整以推動更好的績效（例如：品牌重塑）？
第二個重要步驟是在 GTM 策略中設定與收入相關的目標和可衡量的 KPI 。 目標不僅讓您負責，而且在整個執行過程中始終將收入放在首位。
在下一節中，我們將分階段詳細介紹此執行過程：
- 啟動前——準備工作
- 在發布期間——如何執行得好
- 發布後——推動盡可能高的投資回報率
讓我們開始吧。
如何建立以收入為中心的上市戰略
發布之前：如何準備
評估產品市場契合度
產品市場契合度評估您的產品為其目標受眾提供的價值。 換句話說：它解決了什麼問題，人們真的需要它嗎？ 評估產品與市場的契合度是絕對必要的。 沒有它，您將面臨推出沒有需求的產品（甚至整個公司）的風險。
事實上，缺乏市場需求一直被認為是公司或新產品失敗的兩大原因之一（以及現金/資本耗盡）。
通過在製定進入市場戰略的一開始就研究您的市場並評估對您的解決方案的需求，您可以避免在不太可能成功的事情上投入時間和金錢。 更好的是，您可以轉向尋找新的用例、機會或方法，以提高您的解決方案的市場生存能力和賺取收入的潛力。
建立理想的客戶檔案和買家角色
一旦您知道您正在解決的問題存在，就該進一步澄清將使用它的客戶了。 B2B 公司可以在其 GTM 策略中使用的兩個常用且有效的框架是理想的客戶檔案 (ICP) 和買家角色。
理想的客戶檔案側重於將從您所提供的產品中獲益最多的組織。 他們描述公司的屬性，如規模、行業、位置、預算等。 另一方面，買方角色描述了那些做出購買決定的組織中的個人。 角色包括個人和專業屬性，如年齡、經驗水平和職位頭銜。
您可以（B2B 公司通常會這樣做）在其目標受眾列表中擁有多個 ICP 和/或買家角色。 了解您的信息使您能夠製作和定位您的營銷信息，使它們與正確的潛在客戶高度相關（並且最有可能產生高投資回報率）。
評估競爭格局
還有哪些其他公司提供與您正在為其製定上市戰略的產品和/或服務相似或相同的產品和/或服務？ 即使是推出全新專有產品的公司也存在某種形式的競爭。 這就是了解您的直接和間接競爭對手很重要的原因。
直接競爭對手提供與您相同的產品或服務。 間接競爭對手提供不同（但通常相似）的產品或服務，但服務於相同的基本目的。
讓我們用兩個簡單的例子來說明區別。
- 耐克和阿迪達斯是運動鞋市場的直接競爭對手。 他們都出售專為運動表現打造的運動鞋。 Vans是他們的間接競爭對手。 他們銷售的非運動鞋在技術上滿足相同的基本需求（運動鞋），但用於不同的用例。
- 麥當勞和溫迪是直接競爭對手。 他們都賣快餐，菜單也很相似。 他們任何地點附近的當地意大利餐館都將是間接競爭對手。 它滿足了相同的基本需求（緩解飢餓），但同樣，它會在與快餐店不同的情況下受到光顧。
重要的是不僅要了解您的直接（和更明顯的）競爭對手，還要了解市場上任何可以滿足您的類似需求或解決類似問題的公司、產品或服務。 當您這樣做時，您可以優化您的差異化信息和策略以在競爭環境中脫穎而出。
了解您的總可用市場和市場中的賬戶
總可用市場 (TAM) 和市場中的帳戶是決定您的上市策略收入潛力的兩個關鍵指標。 TAM 指的是您可以獲得的總收入機會——如果您擁有 100% 的市場份額，您將獲得的收入。
市場內賬戶是指在任何給定時間具有實際購買意向的可用市場內的潛在客戶。 它表明您在產品發佈時可能會轉化多少銷售額。
了解您的 TAM 和市場中的總客戶數有助於您根據您打算（並認為您可以）通過 GTM 策略捕獲多少市場來設置適當的收入目標和準確的銷售預測。
制定您的定價策略
定價策略是收入潛力的另一個重要決定因素。 它表示您將從每筆銷售中獲得多少收入。 定價策略絕對沒有放之四海而皆準的方法，適合您的方法取決於您的產品和業務模型。
也就是說，您已經完成的大部分研究將為您的策略提供信息。 將市場需求、您的 ICP 和買家角色以及您的競爭格局作為考慮定價的起點。
需要考慮的常用定價模型包括：
- 基於價值的定價——基於估計的感知產品價值
- 有競爭力的定價 - 由緊密競爭對手的定價決定
- 成本加成定價 - 將固定百分比添加到單位成本以確定利潤
設立目標
最後但同樣重要的是，在進入市場戰略的準備階段——設定 KPI 驅動的目標，讓您可以在以後衡量成功。 這絕對應該包括收入目標。
設定目標時盡可能具體，使用銷售預測和其他智能收入分析方法或工具來確定您應該優先考慮哪些 KPI 以及您的成功的確切指標應該是什麼。
發布期間：確定執行
實施銷售行動
銷售運營 (Sales Ops) 是您的銷售和運營團隊的緊密配合和協作，以推動優化預算、資源規劃、庫存管理和整體上市戰略執行。
當您在產品發布期間專注於有效的銷售操作時，您就能夠更好地最大化銷售團隊的收入潛力。 它還使您能夠了解在整個產品發布過程中可能發生的變化——例如需求或市場成本。
當銷售和運營團隊保持一致時，他們可以更加協作地採取行動，並在需要進行戰略調整時迅速做出響應。
制定詳細計劃（並記錄下來）
一份詳細的、記錄在案的上市戰略計劃是一種通常被認為是理所當然的工具，但如果使用得當，它會非常強大。 理想情況下，您的計劃將是一個實時共享文檔，跨職能部門的參與者可以在其中查看進度並進行更新。 它可以像 Excel 表格一樣簡單，也可以像軟件平台工具一樣複雜。
關鍵是要積極使用它。 當你這樣做時，每個人都要對他們在執行戰略中的作用負責。 您可以監控進度並在未達到基準時快速識別。 相反，您可以看到並分享成功。
或許最重要的是，一份記錄在案的計劃可確保沒有任何任務或其他細節被遺漏，從而降低您戰略的收入潛力。
創建高價值的銷售支持材料
對於 GTM 策略，銷售支持材料比平時更重要，因為它們涉及您的銷售團隊可能不熟悉的新產品或更新產品。 確保他們擁有吸引新客戶所需的工具和資源，方法是創建高價值的內容和其他他們可以利用的參考資料，使他們的銷售信息更有力，並為買家帶來積極的體驗。
發布後：推動盡可能高的投資回報率
保持數據驅動
我們介紹了在 GTM 策略的準備階段設置數據驅動目標的重要性，並且在整個執行過程中保持這種數據驅動的方法很重要。 要推動盡可能高的收入投資回報率，請客觀地進行衡量，並將數字視為決定成功的重要因素。
正式化報告（並經常這樣做）
正如在進入市場戰略制定的早期階段一樣，很容易陷入產品或公司發布的興奮之中。 這樣做會損害跟踪潛在收入和當前收入，這是一個錯誤，可能會在以後導致更大的問題。
通過將收入納入您的書面計劃並在發布期間和發布後經常報告它（和其他關鍵 KPI），將收入放在首位。 將流程（頻率、方法、接收者等）正式化，這樣它就不會在其他優先事項中迷失方向。
根據需要進行調整
利用您從報告中發現的見解，根據需要不斷改進和調整您的戰略。 這可能意味著將您的目標營銷擴展到顯示出意外需求的其他客戶群。 這可能意味著根據客戶反饋調整您的營銷信息。 這可能意味著在明顯不起作用時改變您的定價策略。
要點：盡可能保持敏捷。 不要僅僅因為您制定了計劃就“堅持計劃”——這樣做很可能會使收入懸而未決。
RevOps 因素：它如何推動上市成功
RevOps 正在成為管理任何公司整體收入的最有效方式。 它採用整體收入方法，並推動所有影響收入的職能部門（營銷、銷售、財務和客戶成功）之間的協作。 它還通過數據驅動的方法、高可見性以及整個組織的人員、流程和技術優化來實現智能收入策略。
由於與上市成功相關， RevOps可能是一個 X 因素，原因有幾個。 首先，它讓每個人都參與進來——您擁有創建全面且知情的上市戰略所需的所有觀點。
其次，沒有驚喜。 因為您已經有了數據驅動的智能收入策略，所以您可以在執行過程的每個步驟中設定正確的目標並做出正確的預測。
簡而言之，RevOps 消除了將新產品投放市場時的猜測，因此您可以自信地做出決定——任何公司都無法否認的一個好處是對他們的底線有影響。
自信地啟動以收入為中心的 GTM 策略
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