Exploziile planului de comisioane: Cum să evitați plățile mari cu performanță colectivă insuficientă

Fiecare lider din cadrul unei organizații a auzit de operațiunile de vânzări și de coșmarul financiar – faci plăți mari de compensare cu stimulente de vânzări, dar, în ansamblu, compania își ratează obiectivele și obiectivele de vânzări. Deci, ce se întâmplă dacă planurile de stimulare a vânzărilor explodează? Cum va arăta? Va ajunge compania să datoreze un reprezentant de vânzări de milioane din cauza unor aspecte tehnice legate de modul în care a fost scris planul de compensare?

În mod surprinzător, cea mai comună modalitate prin care un plan de stimulare a vânzărilor să „explodeze” este un proces lent care are loc pe o perioadă lungă de timp. Echipa de conducere petrece prea mult timp asigurându-se că planul este protejat de plățile mari aberante unice (deseori pe bună dreptate), astfel încât adesea ratează că plantează semințele pentru o eventuală nealiniere a salariilor.

Următoarele sunt exemple despre cum poate apărea acest scenariu:

„Trebuie să ne concentrăm pe acest produs extrem de strategic.”

O companie poate avea un istoric bun în stabilirea obiectivelor la nivel agregat, dar ce se întâmplă dacă o nouă strategie te obligă să creezi un plan care diferențiază plata în funcție de produs? Măsurile specifice produsului dintr-un plan de compensare par a fi o soluție evidentă, dar ori de câte ori un obiectiv este stratificat, nivelul de precizie al obiectivului scade.

De exemplu, recent am asistat o mare companie de cablu care a trecut de la măsurile de vânzări agregate la cinci măsuri de vânzări specifice produsului. În doi ani, cheltuielile lor de compensare au crescut cu 20 la sută, în timp ce vânzările au scăzut cu 10 la sută. Am descoperit că precizia obiectivelor de vânzări a scăzut, de asemenea, în aceeași perioadă.

Portofoliul de produse al companiei a avut un nivel scăzut de volatilitate a vânzărilor și acest lucru a făcut ca stabilirea obiectivelor la nivel agregat să fie relativ ușoară. Cu toate acestea, la fel ca un singur stoc în piața de valori, vânzările de produse individuale au fost mult mai volatile. Reprezentanții de vânzări au putut să cronometreze vânzările și să-și maximizeze plata comisioanelor cu anumite produse, ceea ce a sporit și volatilitatea.

În cele din urmă, cea mai bună soluție pentru această companie a fost să revină la o măsură de vânzări agregată cu un modificator strategic de plată a produsului.

„Trebuie să aducem lovitori grei.”

Pentru a atrage talente de top de pe piață, companiile vor oferi niveluri de remunerare relativ ridicate pentru niveluri ridicate de performanță. Pentru a plăti pentru acest lucru, companiile vor scădea adesea plățile pentru performanții mai slabi („Robin Hood inversat”).

Cu toate acestea, acest model presupune că există un număr considerabil de persoane cu performanță scăzută (deseori 3-6 persoane cu performanță scăzută sunt modelate pentru a plăti pentru 1 performant). Odată ce acest grup este epuizat, modelatorii de planuri vor începe să vizeze performanții mijlocii. În acest moment, rata de repetare începe să crească, deoarece planul prioritizează acum plata unui număr mic de repetari în detrimentul tuturor celorlalți.

Un client recent ne-a întrebat cum i-ar putea muta pe „performanții puternici medii” ai forței de vânzări, iar o examinare rapidă a programului lor de stimulare a vânzărilor (SIP) a arătat în mod clar că acesta a fost construit în jurul recompensării doar a celor mai performanti. Acest exemplu ilustrează, de asemenea, de ce nu este complet neașteptat ca o companie să-și rateze ușor obiectivele, în timp ce forța de vânzări câștigă în mod colectiv salariul de stimulare bugetat (sau mai mult).

Reprezentanții de vânzări pun în pericol o parte din salariu și pariază pe capacitatea lor de a influența cumpărătorii. Dacă pariul lor dă roade, ei necesită o anumită rată de rentabilitate (determinată cel mai adesea de piață). Pentru a rămâne competitive pe o piață, companiile ar putea fi nevoite să plătească unui jucător de top 200 până la 300% din stimulentul țintă.

În consecință, este posibil să nu existe un grup de subperformanțe suficient de mare pentru a finanța pe deplin cei de top. Deși cu siguranță nu doriți să scăpați de acești performanți de top sau să-i plătiți mai puțin, nici nu doriți să împingeți plata celor de la mijloc și să pierdeți tracțiunea motivațională a mijlocului vostru puternic.

„Există o perioadă atât de lungă între vânzări încât trebuie să oferim o remiză.”

Vânzările aglomerate fac ca plățile din planul de stimulare să fie imprevizibile. Natura ciclului de vânzări face dificilă stabilirea obiectivelor pe termen scurt. La fel ca exemplul de produs strategic de mai sus, cu cât un obiectiv anual este mai mult tăiat, cu atât devine mai puțin precis. Adesea, o vânzare mare care va avea ca rezultat o plată mare de stimulente a fost în curs și se poate închide în orice moment al anului.

Prognoza comisiilor are o acuratețe redusă, iar reprezentanții trec prin perioade în care verificările bonus sunt zero sau o mică avere. Soluția evidentă pentru a crește acuratețea și predictibilitatea salariilor este de a prelungi durata perioadei de performanță și de a plăti anual, dar acest lucru ar putea crește timpul dintre plăți pentru reprezentanții de vânzări, ceea ce ar putea afecta moralul.

Companiile atenuează adesea această problemă oferind extrageri contra comisionului. Având în vedere o amploare suficientă și un ciclu de vânzări suficient de lung, extragerile pot crea o situație în care plățile de stimulare sunt mari pentru perioade lungi, fără vânzări suficiente pentru a le reduce. În mod ideal, extragerile funcționează cel mai bine atunci când plățile de stimulente sunt mari, dar vânzările totale sunt scăzute. Am lucrat recent cu o companie de servicii financiare ai cărei reprezentanți de vânzări trebuia să încheie trei tranzacții mari pe an și se aștepta ca 80% din salariu să provină din comisioane pentru vânzarea ofertei unice de produse a companiei.

Odată semnat un contract, reprezentantul de vânzări aștepta de obicei trei luni pentru a fi plătit din cauza complexității procesului de contractare. Pentru a evita o scădere a moralului reprezentanților de vânzări, compania a creat un sistem de tragere trimestrial, în care unii dintre reprezentanții comisionul câștigat așteptat a fost avansat reprezentantului cu așteptarea ca aceste avansuri să fie scăzute din eventualele câștiguri din comisioane.

Ofertele așteptate pentru un an nu s-au încheiat, iar SIP plătise la țintă, în timp ce compania și-a ratat obiectivul de vânzări. Reprezentanții au avut solduri negative ale retragerii în anul următor și nimeni nu a fost fericit.

Care este cea mai bună soluție?

Am recomandat să luați una dintre cele două căi pentru a naviga prin fiecare dintre scenariile de mai sus:

MBO-uri de hotar

În procesele de vânzare lungi și complexe, există adesea repere care cresc cuantificabil probabilitatea unei anumite vânzări, care poate fi dedusă dintr-o eventuală plată finală. De exemplu, acestea includ încercări, un mic procent inițial de afaceri sau o vânzare către un afiliat. Etapele slabe nu reușesc adesea să lege un angajament al unei anumite vânzări viitoare, cum ar fi numărul de apeluri efectuate sau numărul de prezentări. Plățile pentru aceste etape reprezintă de obicei un mic procent din plata finală. Dacă există mai multe etape, acestea cresc în mod constant plățile pe măsură ce procesul de vânzare progresează.

Plătiți mai mult în avans

Clientul nostru de servicii financiare din exemplul de mai sus a avut o așteptare lungă între semnarea inițială a contractului și un contract finalizat din cauza variației dintre angajamentul inițial și dimensiunea finală a vânzării. În loc să așteptăm până când se cunoaște veniturile exacte ale tranzacției, am recomandat să plătim 50% din comision la semnarea inițială a contractului și restul de 50% din comision odată ce contractul final a fost semnat (de obicei, 3-6 luni mai târziu). Ca rezultat, acest lucru a ajutat la uniformizarea fluxului de câștiguri al reprezentanților de vânzări și a creat o legătură mai mare între efort și recompensă. Acest lucru a făcut mai puțin probabil să existe un sold negativ substanțial de retragere, iar riscul financiar pentru companie a fost minim, deoarece orice plată reală ar putea fi făcută cu ușurință cu plata de 50% restantă.

Gânduri finale

Există multe alte exemple de companii care și-au ajustat SIP-ul pentru a rezolva o problemă doar pentru a-și vedea planurile în explozie. În cele mai multe cazuri, cheia pentru a preveni ca plata stimulentelor să fie prea mare în comparație cu vânzările totale ale companiei este să fii diligent în modelare și flexibil în ajustarea planurilor de compensare pe viitor.

Cel mai important, companiile trebuie să recunoască că nu toate exploziile au loc rapid și, uneori, sunt un tren lent care coboară pe șine. Aflați cum vă puteți îmbunătăți planul de compensare a vânzărilor cu o consultație personalizată de servicii strategice astăzi!