영업과 재무 간 격차 해소

파란색 모서리에는 CRO 또는 영업 이사가 있습니다. 주요 업무 기능은 새로운 고객과 고객을 비즈니스로 유치하기 위해 회사 자금을 지출하는 것입니다. 그리고 빨간 구석에는 CFO 또는 재무 이사가 있습니다. 그의 가장 큰 책임은 지출을 엄격하게 통제하는 것입니다.

두 역할이 모두 영업 조직에 똑같이 중요하지만 각자의 영역에서 싸우는 최대 라이벌이 아니라 동료가 비즈니스 성공을 위해 협력하고 있는지 어떻게 확인할 수 있습니까?

영업과 재무 간의 격차를 해소하고자 하는 CFO는 기술에 시간과 자원을 투자하는 데 확고한 입장을 취해야 합니다. 회사에서 주도권을 잡고 인센티브 및 커미션 프로세스를 자동화하면 영업팀과 재무팀 간의 주요 경합 지점을 쉽게 해결하고 조직을 전체적으로 더 가깝게 만들 수 있습니다.

조직은 영업 부서와 재무 부서 간의 건전한 관계에 의존하므로 기업이 영업 인센티브 수수료를 더 잘 파악하고 회사에 유리하게 활용하기 위해 기술을 사용해야 하는 5가지 이유가 있습니다.

이유 1: 계획 및 사후 고려 사항

판매원에게 수익을 창출하도록 장려할 때 이 프로세스를 다른 비즈니스 운영과 분리하는 경향이 있습니다. 불행히도 판매 수수료는 기본 데이터를 거의 고려하지 않고 나중에 고려하게 됩니다.

단일 데이터 소스를 중심으로 재무 및 영업 전체 조직을 정렬하면 성가신 부정확한 스프레드시트 공식을 제거하고 팀에서 데이터 분석에 소요하는 시간을 줄이고 예측 정확도를 높이고 성장을 주도하고 계획을 위한 주요 통찰력에 즉시 액세스할 수 있습니다. 기업은 자신의 결정이 사실에 기반을 두고 있다고 믿을 수 있습니다.

여기서 메시지는 수수료 계획을 전략적 판매 계획과 분리할 수 없다는 것입니다. 인센티브 계획의 모든 구성 요소를 개별적으로 살펴본 다음 엄격한 조정을 보장하기 위해 비즈니스 목표에 다시 매핑해야 합니다.

이유 2: 3의 힘

인센티브가 너무 많은 커미션 계획은 반드시 나쁘게 끝날 것입니다. 인센티브는 투명하고 질서 정연하며 소화하기 쉽고 구성 요소가 최소화되어야 합니다. 판매 인센티브 커미션 계획에 6개 이상의 구성 요소가 있는 경우 담당자는 어디에 초점을 맞춰야 하는지 알지 못합니다. 이는 그들의 행동이 전략 계획이 요구하는 것과 일치하지 않을 수 있음을 의미합니다.

최적의 인센티브 수는 3개입니다. 그 이상의 조치를 취하면 아무도 그 목표를 달성할 수 없습니다.

영업 담당자에게 동기를 부여하려면 인센티브가 명확하고 달성 가능해야 합니다. 그렇지 않으면 쉬운 목표에 효과적으로 돈을 낭비하거나 달성하기 너무 어려운 목표에 시간을 낭비하고 있습니다. (인센티브를 조정하려면 인센티브 계획의 ABC를 따르는 것이 좋습니다.)

이유 3: 너무 많다, 너무 많다

잘못된 담당자를 포함하여 너무 많은 사람들이 보상을 받고 있습니까? 재무 부서에서 거래에 대한 기여도가 명확하지 않은 영업 팀 구성원에게 크레딧을 제공하는 경우 회사가 다른 사람에 비해 노력이 부족한 개인과 자산을 과도하게 공유하고 있을 가능성이 매우 높습니다.

많은 사람들이 참여한 큰 거래라 할지라도 동일한 보상으로 모든 사람에게 보상하는 것은 의미가 없습니다. 무역 박람회에서 우연히 미래의 고객을 만난 영업 사원은 소개가 이루어진 후 거래를 성사시키는 영업 사원만큼 잠재 고객 관계에 중요하지 않습니다. 각자는 파이 조각을 받을 자격이 있지만 크기가 같지는 않습니다. 그건 그렇고, 그 파이는 5 조각을 넘지 않아야합니다.

(영업 팀 보상에 대한 전체 가이드에서 팀의 다양한 역할에 대한 인센티브 설계에 대한 팁을 얻으십시오.)

이유 4: 인센티브를 버리고

판매 행동과 보상 사이의 연결은 강력한 동기부여가 될 수도 있고 파괴적인 동기부여가 될 수도 있습니다. 전자를 조달하려면 특정 관행, 특히 보류 및 해제, 커미션 상한선, 지불 지연을 권장하지 않아야 합니다.

현금 흐름은 판매 문제가 아니라 회계 문제입니다. 영업 사원이 수표를 쓰도록 고객 기반을 괴롭히는 추심 대리인을 만들지 마십시오. 가능한 한 빨리, 가급적이면 거래가 종료될 때 담당자에게 비용을 지불하십시오. 이 조언을 받아들이지 않고 무슨 일이 일어나는지 확인하지 마십시오. 커미션 상한선은 사실상 담당자의 감속을 보장합니다. 그들은 자신의 잠재력을 최대한 발휘하지 못할 것이며 회사도 마찬가지일 것입니다.

영업 담당자가 해야 할 일을 하고 비용을 지불할 때가 되었다면 지금 지불하십시오!

이유 5: 메트릭, 메트릭, 메트릭!

직감, 직관, 추측은 확실한 지표를 대체할 수 없습니다. 데이터는 생계이며 클수록 좋습니다. 이것이 빅 데이터에 의미를 부여하는 것입니다. 계획, 성과, 지불금 및 위치는 시간이 지남에 따라 수천 개의 데이터 포인트에서 비교됩니다.

두 부서를 조정하는 첫 번째 단계는 데이터 중심 전략을 채택하여 데이터를 정리하는 것입니다. 즉, 조직의 현재 위치를 제대로 이해하려면 이미 보유한 데이터와 정보 격차가 있는 위치를 알아야 합니다.

기술이 이 모든 것을 돕는 방법

자동화를 통해 데이터를 전략적으로 사용하고 효율적으로 운영할 수 있습니다. 지루한 데이터 정리로 시간을 낭비할 필요가 없기 때문입니다. 데이터를 신뢰할 수 있으면 전술적 실행에 집중하기보다 조직을 위해 더 정확하게 예측하고 전략적 결정을 내릴 수 있습니다.

여기 문제가 있습니다. 조직은 수동으로 운영하는 것이 효율적이거나 정렬될 수 없습니다. 대규모 조직이 데이터 부족으로 인해 정렬할 수 없다면 어떻게 영업과 재무가 같은 페이지에 있을 것이라고 기대할 수 있습니까?

오늘날의 경쟁은 전례 없는 속도로 증가하고 있으므로 모든 전선에서 단결해야 할 필요성이 지금만큼 중요했던 적이 없었습니다. 영업 및 재무 리더는 조직이 생존은 물론이고 경쟁에서 살아남기 위해 효과적인 영업 계획 설계, 정확한 예측 및 효율성 극대화와 관련하여 데이터를 수집하고, 주요 통찰력을 식별하고, 모범 사례를 채택해야 합니다.

이 행동 촉구가 귀에 들리지 않도록 하려면 Xactly 영업 팀 구성원에게 연락하여 조직을 위한 최상의 결과를 달성하고 영업 및 재무 팀의 협업을 늘리고 궁극적으로 수익을 높이는 방법을 파악하십시오. .