弥合销售和财务之间的差距

在蓝色的角落，我们有我们的 CRO 或销售总监，他的主要工作职能包括花费公司资金来吸引新客户和客户加入业务。 在红色的角落，我们有首席财务官或财务总监，他的最大职责是严格控制支出。

虽然这两个角色对销售组织同样重要，但我们如何确保他们不是各自为战的主要竞争对手，而是同事们是否通过合作使他们的业务取得成功？

任何希望弥合销售和财务之间鸿沟的首席财务官都需要在将时间和资源投入技术方面有坚定的立场。 如果您的公司采取主动并自动化他们的激励和佣金流程，您将轻松解决销售和财务之间的主要争论点，并使您的组织作为一个整体更紧密地联系在一起。

一个组织依赖于其销售和财务部门之间的健康关系，因此以下是公司应该使用技术来帮助更好地控制销售激励佣金并将其用于公司优势的五个原因。

原因 1：计划和事后想法

在激励销售人员创造收入时，趋势是将这一过程与其他业务运营分开。 不幸的是，销售佣金成为事后的想法，很少考虑基础数据。

围绕单个数据源调整整个组织（包括财务和销售）有助于消除令人讨厌的不准确电子表格公式，减少团队花费在数据分析上的时间，提高预测准确性，推动增长，并立即获得关键见解以进行规划——所以公司可以相信他们的决定是基于事实的。

这里的信息是，您不能将佣金计划与战略销售计划分开——您必须单独查看激励计划的所有组成部分，然后将它们映射回业务目标以确保严格对齐。

原因 2：三的力量

一个有太多激励措施的佣金计划肯定会以失败告终。 激励措施需要透明、有序、易于消化，并且成分最少。 如果销售激励佣金计划包含 6 个以上的组成部分，那么销售代表将不知道该把重点放在哪里。 这意味着他们的行为可能与战略计划的要求不一致。

最佳激励次数为三； 如果你提供比这更多的措施，没有人能够实现这些目标。

为了激励销售代表，它必须既清晰又可实现，否则，你实际上是在把钱浪费在一个简单的目标上，或者在太难实现的目标上浪费时间。 （为了调整您的激励措施，我们建议遵循激励计划的基础知识）。

原因3：太多，太多

是否有太多的人，包括错误的代表，得到了奖励？ 如果财务部门将功劳归功于对交易的贡献并不十分明确的销售团队成员，那么公司很有可能会与那些努力与其他人相比相形见绌的个人过度分享其财富。

用相同的奖励补偿每个人是没有意义的，即使是涉及很多人的大事。 刚刚在贸易展上遇到未来客户的销售代表对潜在客户关系的重要性不如在介绍完成后完成交易的销售代表。 每个人都应该得到一块馅饼，只是大小不一样。 顺便说一句，那个馅饼应该不超过五片。

（在我们的销售团队薪酬完整指南中获取有关为团队中不同角色设计激励措施的提示。）

原因 4：放弃抑制因素

销售行为和奖励之间的联系可以是强大的动力，也可以是破坏性的去动力。 为了获得前者，必须阻止某些做法——特别是保留和释放、限制佣金和延迟付款。

现金流是一个会计问题，而不是销售问题。 不要让销售代表成为骚扰客户群写支票的收款代理人。 尽早支付您的代表，最好是在交易完成时。 不接受这个建议，看看会发生什么——销售人员会滑行。 限制佣金实际上保证了代表的减速； 他们不会充分发挥潜力，公司也不会。

如果您的销售代表做了他们应该做的事情并且是时候付钱给他们了，那就付钱给他们——现在！

理由 5：指标、指标、指标！

直觉、直觉和猜想无法替代可靠的指标。 数据是养料，越大越好。 这就是赋予大数据意义的原因——计划、绩效、支出和职位随着时间的推移在数千个数据点上进行比较。

协调两个部门的第一步是采用数据驱动的策略来整理数据。 这意味着您需要知道您已经拥有哪些数据以及存在哪些信息缺口，才能真正了解您的组织所处的位置。

技术如何帮助这一切

自动化可帮助您战略性地使用数据并高效运营，因为您不必浪费时间进行繁琐的数据清理。 当您能够信任您的数据时，您可以更准确地预测并为您的组织做出战略决策，而不是专注于战术执行。

这就是问题所在：组织不能高效或手动调整操作。 如果大规模的组织由于缺乏数据而无法保持一致，我们怎么能期望销售和财务在同一页面上呢？

今天的竞争正以前所未有的速度增加，因此在各个方面团结起来的需求从未像现在这样重要。 在设计有效的销售计划、准确预测和最大限度地提高效率时，销售和财务领导者必须收集数据、确定关键见解并采用最佳实践，以使他们的组织能够竞争，更不用说生存了。

为确保此号召性用语不会被置若罔闻，请联系 Xactly 销售团队的成员，了解如何为您的组织实现最佳结果、加强销售和财务团队的协作并最终增加您的底线.