彌合銷售和財務之間的差距

在藍色的角落，我們有我們的 CRO 或銷售總監，他的主要工作職能包括花費公司資金來吸引新客戶和客戶加入業務。 在紅色的角落，我們有首席財務官或財務總監，他的最大職責是嚴格控制支出。

雖然這兩個角色對銷售組織同樣重要，但我們如何確保他們不是各自為戰的主要競爭對手，而是同事們是否通過合作使他們的業務取得成功？

任何希望彌合銷售和財務之間鴻溝的首席財務官都需要在將時間和資源投入技術方面有堅定的立場。 如果您的公司採取主動並自動化他們的激勵和佣金流程，您將輕鬆解決銷售和財務之間的主要爭論點，並使您的組織作為一個整體更緊密地聯繫在一起。

一個組織依賴於其銷售和財務部門之間的健康關係，因此以下是公司應該使用技術來幫助更好地控制銷售激勵佣金並將其用於公司優勢的五個原因。

原因 1：計劃和事後想法

在激勵銷售人員創造收入時，趨勢是將這一過程與其他業務運營分開。 不幸的是，銷售佣金成為事後的想法，很少考慮基礎數據。

圍繞單個數據源調整整個組織（包括財務和銷售）有助於消除令人討厭的不准確電子表格公式，減少團隊花費在數據分析上的時間，提高預測準確性，推動增長，並立即獲得關鍵見解以進行規劃——所以公司可以相信他們的決定是基於事實的。

這裡的信息是，您不能將佣金計劃與戰略銷售計劃分開——您必須單獨查看激勵計劃的所有組成部分，然後將它們映射回業務目標以確保嚴格對齊。

原因 2：三的力量

一個有太多激勵措施的佣金計劃肯定會以失敗告終。 激勵措施需要透明、有序、易於消化，並且成分最少。 如果銷售激勵佣金計劃包含 6 個以上的組成部分，那麼銷售代表將不知道該把重點放在哪裡。 這意味著他們的行為可能與戰略計劃的要求不一致。

最佳激勵次數為三； 如果你提供比這更多的措施，沒有人能夠實現這些目標。

為了激勵銷售代表，它必須既清晰又可實現，否則，你實際上是在把錢浪費在一個簡單的目標上，或者在太難實現的目標上浪費時間。 （為了調整您的激勵措施，我們建議遵循激勵計劃的基礎知識）。

原因3：太多，太多

是否有太多的人，包括錯誤的代表，得到了獎勵？ 如果財務部門將功勞歸功於對交易的貢獻並不十分明確的銷售團隊成員，那麼公司很有可能會與那些努力與其他人相比相形見絀的個人過度分享其財富。

用相同的獎勵補償每個人是沒有意義的，即使是涉及很多人的大事。 剛剛在貿易展上遇到未來客戶的銷售代表對潛在客戶關係的重要性不如在介紹完成後完成交易的銷售代表。 每個人都應該得到一塊餡餅，只是大小不一樣。 順便說一句，那個餡餅應該不超過五片。

（在我們的銷售團隊薪酬完整指南中獲取有關為團隊中不同角色設計激勵措施的提示。）

原因 4：放棄抑制因素

銷售行為和獎勵之間的聯繫可以是強大的動力，也可以是破壞性的去動力。 為了獲得前者，必須阻止某些做法——特別是保留和釋放、限制佣金和延遲付款。

現金流是一個會計問題，而不是銷售問題。 不要讓銷售代表成為騷擾客戶群寫支票的收款代理人。 儘早支付您的代表，最好是在交易完成時。 不接受這個建議，看看會發生什麼——銷售人員會滑行。 限制佣金實際上保證了代表的減速； 他們不會充分發揮潛力，公司也不會。

如果您的銷售代表做了他們應該做的事情並且是時候付錢給他們了，那就付錢給他們——現在！

理由 5：指標、指標、指標！

直覺、直覺和猜想無法替代可靠的指標。 數據是養料，越大越好。 這就是賦予大數據意義的原因——計劃、績效、支出和職位隨著時間的推移在數千個數據點上進行比較。

協調兩個部門的第一步是採用數據驅動的策略來整理數據。 這意味著您需要知道您已經擁有哪些數據以及存在哪些信息差距，才能真正了解您的組織所處的位置。

技術如何幫助這一切

自動化可幫助您戰略性地使用數據並高效運營，因為您不必浪費時間進行繁瑣的數據清理。 當您能夠信任您的數據時，您可以更準確地預測並為您的組織做出戰略決策，而不是專注於戰術執行。

這就是問題所在：組織不能高效或手動調整操作。 如果大規模的組織由於缺乏數據而無法保持一致，我們怎麼能期望銷售和財務在同一頁面上呢？

今天的競爭正以前所未有的速度增加，因此在各個方麵團結起來的需求從未像現在這樣重要。 在設計有效的銷售計劃、準確預測和最大限度地提高效率時，銷售和財務領導者必須收集數據、確定關鍵見解並採用最佳實踐，以使他們的組織能夠競爭，更不用說生存了。

為確保此號召性用語不會被置若罔聞，請聯繫 Xactly 銷售團隊的成員，了解如何為您的組織實現最佳結果、加強銷售和財務團隊的協作並最終增加您的底線.