什麼時候應該在銷售中使用 SPIF？

如果您從事銷售行業超過五分鐘，那麼您一定聽說過“SPIF”或特殊目的激勵基金這個詞。 SPIF 是一種常用的激勵措施，可以幫助在短時間內圍繞特定計劃吸引和激勵銷售代表。 但是，很難確定何時以及如何有效地使用它們。

銷售計劃通常在新年前六個月制定。 設計這些銷售計劃時缺少大量信息，包括最重要的年終數字。 理想情況下，您應該對此進行準確的預測，但根據不完整信息制定的計劃將存在差距，預期產品、區域和銷售代表績效將與預期不同。 SPIF 非常擅長通過將注意力轉向銷售計劃最初預期的目標來填補這些空白。 但是，如果使用不當，SPIF 將失效。 因此，為了幫助您充分利用這種激勵措施，以下是您成功使用 SPIF 所需了解的一切。

什麼時候是使用 SPIF 的最佳時間？

SPIF 旨在用作一種短期激勵工具，以補充核心銷售薪酬計劃中未充分涵蓋的領域。 例如，您可以使用 SPIF 來激勵銷售代表向可能需要更多時間投入的新客戶或產品類型進行銷售。

但是，如果 SPIF 使用過於頻繁或時間過長，它們很容易分散核心薪酬計劃的注意力。 當 SPIF 的實施時間少於一個完整的計劃年時，它們的效果最好。 如果它們更長，它們可能會被混淆並被視為主要激勵計劃的一部分，並將注意力從您的總體戰略計劃中轉移開。 如果銷售部門以外的部門正在實施 SPIF，這尤其危險，並且可能會無意中造成銷售優先級轉移的情況，因為激勵措施正在推動錯誤的行為。

考慮創建 SPIF 的原因也很重要。 我們的 Xactly 戰略服務團隊在幫助客戶設計 SPIF 方面並不陌生，我們已經聽到了一些關於使用它們的不同想法，包括：

• “我們在中西部很輕。 看起來我們應該有一個 SPIF。”
• “我們的春季 SPIF 會是什麼樣子？”
• 還有我最喜歡的……“我們需要一個 SPIF 來激發銷售代表的積極性。”

在所有這些情況下，SPIF 都不是解決方案。 SPIF 不應僅以快速開始第一季度的銷售或提升整體業績為目標。 相反，如果您一直看到業績不佳，則可能表明您的激勵措施正在推動錯誤的銷售行為或核心薪酬計劃的另一個潛在問題。 在這種情況下，讓像 Xactly 戰略服務團隊這樣的外部專家檢查您的計劃會很有幫助。

為了有效地使用 SPIF，您應該有一個特定的短期目標，這不是您現有計劃的一部分。 例如，想要增加用戶事件註冊、在新產品發布期間推動銷售或在時間範圍 Y 內增加產品 X 對 A 類客戶的銷售將是實施 SPIF 的理想情況。

SPIF 最佳實踐

SPIF 的成功有幾個因素。 首先也是最重要的，SPIF 的時間安排是至關重要的，而且持續時間較短的目標 SPIF 越少，比長時間同時到位的幾個 SPIF 更有效。 以下是您在規劃期間要考慮的一些 SPIF 最佳實踐。 最終，戰略 SPIF 應該：

1. 不要將銷售代表從您的總體計劃中推開： SPIF 不應分散您的主要銷售薪酬計劃，該計劃旨在推動公司的整體戰略。 因此，銷售代表總薪酬的 10% 應來自 SPIF。 一般而言，核心計劃措施的薪酬不應低於總薪酬的 15% 至 20%，因此 SPIF 的總體重點將較低。
2. 專注於簡單性：最強的 SPIF 是短期且簡單的。 簡單程度越高，它們就越有效。 不要過度設計設計。 因此，這也將降低管理複雜性。
3. 簡潔明了： SPIF 的針對性越強，其他激勵措施的重複性越少，它就越有效。 SPIF 應填補核心計劃未涵蓋的空白。
4. 考慮投資回報率：最後，精心設計的 SPIF 將具有良好的回報率。 從中產生的銷售額應該足夠有價值，讓組織中的每個人都想賺取它。 因此，像“贏家通吃”這樣的機制是不合適的。

4 個需要避免的 SPIF 錯誤

雖然 SPIF 是一種有效的激勵措施，但它們需要正確實施才能取得成功。 除了分散核心補償計劃的注意力之外，這裡還有一些你應該避免的常見 SPIF 錯誤，以及一些我看到 SPIF 出錯的個人示例：

1. 過於頻繁（且可預測地）使用 SPIF

如果您在每個季度或每年的大約同一時間頻繁使用 SPIF，那麼銷售代表就會了解這種模式。 在最壞的情況下，銷售代表會期待他們並開始“定時”銷售以利用機會獲得額外收入。 我們最近與一家製造公司合作，代表和客戶都知道比賽將在較輕的夏季到來。 雖然代表可能對加速交易沒有太大影響，但他們可以成為減緩交易速度的奧運會運動員。 當銷售代表和客戶知道比賽會進行時，他們每年都會安排交易時間，因為客戶知道他們會得到最好的定價，銷售代表知道他們會得到最高的回報。

2. 不交叉參考您的核心薪酬計劃

太多的 SPIF 會增加銷售成本，因為公司最終支付的銷售費用往往比他們本來應該得到的還要多。 當我為一家大型跨國企業管理銷售運營團隊時，我會收到批准 SPIF 的請求，這些請求只是為核心薪酬計劃涵蓋的銷售支付更多費用（例如，所有第一季度的銷售支付 X% 以上）。 我總是會問，“銷售代表會因為我們向他們投入更多資金而突然選擇投入更多的銷售努力嗎？ 在核心計劃不夠激勵之前，他們在做什麼？” 很多時候，當 SPIF 像這樣設計時，公司只是為他們已經獲得的銷售額支付更多費用。

3. 實施過多的 SPIF

如果 SPIF 太多，銷售代表可能會對它們漠不關心。 在與我們最近合作的一家公司的銷售代表的採訪中，我們一直聽說，在一項 SPIF 計劃下錯過付款的銷售人員完全期望在即將推出的計劃下獲得 SPIF 付款。 這種態度完全阻礙了 SPIF 的有效性，並產生了比提供的核心計劃更高的支出預期。

4. 不先向你的薪酬團隊介紹情況

最後，太多的 SPIF 是一種管理負擔。 它們通常設計為在達到最低水平或銷售產品組合後包括一些代表。 由於預算限製或需要建立高投資回報率以獲得批准，通常需要這些複雜的規則。 然而，這增加了管理的複雜程度，這是為核心補償計劃設計的，而不是為經常為 SPIF 制定的替代規則而設計的。

通過您的銷售薪酬計劃取得更大的成功

最終，沒有任何銷售激勵計劃能夠在第一季度完好無損。 實際上，您應該不斷分析和優化計劃，以便在問題出現之前做出戰略決策和調整。 作為薪酬的一部分，SPIF 是調整銷售行為的寶貴工具，可以適時提升業績。 利用最佳實踐將使它們更有效，並最終產生更好的結果。

有興趣了解更多改進銷售薪酬計劃的方法嗎？ 下載我們的“銷售薪酬計劃終極指南”。