Jak mogę sprawdzić, czy nasze programy wynagrodzeń motywacyjnych działają?

Jednym z najczęściej zadawanych pytań, które otrzymują Intangent i Xactly, jest: Jak sprawdzić, czy moje plany wynagrodzeń motywacyjnych działają?

Dziś zapytanie ma znaczenie wszechczasów. Ponieważ zespoły kierownicze skłaniają się ku nieustannemu planowaniu, aby sprostać bezprecedensowej dynamice rynku i stale zmieniającym się priorytetom, ich firmy wymagają również elastyczności w dostosowywaniu projektu wynagrodzeń motywacyjnych.

Dziewięć na dziesięć firm twierdzi, że w dzisiejszej nowej erze sprzedaży niezbędne są wgląd w dane w czasie rzeczywistym, aby dokonać odpowiednich zmian w strategii . Niestety tylko jedna trzecia z tych dziewięciu firm może wprowadzić aktualizacje swoich planów wynagrodzeń motywacyjnych. To jest problem, jeśli weźmiesz pod uwagę, że wynagrodzenie motywacyjne istnieje, aby kierować zachowaniem przedstawicieli handlowych w kierunku określonych celów firmy, takich jak przychody i wzrost.

Ten blog wyjaśnia, dlaczego tradycyjne wskaźniki efektywności do pomiaru wynagrodzenia motywacyjnego nie są już aktualne. Proponuje również bardziej nowoczesne podejście, które pozwala szybciej uzyskać odpowiedzi ilościowe — i pomoże Twojemu zespołowi zgodzić się, że tak, Twoje plany wynagrodzeń motywacyjnych działają.

Stary sposób na ocenę, czy projekt planu motywacyjnego działa

Konwencjonalna mądrość ocenia trzy czynniki, aby sprawdzić, czy projekt wynagrodzenia motywacyjnego działa: rentowność, atrybucja sprzedaży i poprawa w czasie. Przyjrzyjmy się aktualnym ograniczeniom każdej metryki.

#1) Rentowność

Tradycyjnie specjaliści ds. dochodów oceniali plany motywacyjne, patrząc na procent powtórzeń, którzy uzyskują kwotę, oraz krzywą dzwonową osiągania kwot. Zgodnie z kursem WorldatWork Design of Sales Compensation , prowadzonym przez Davida Cichelli, zalecane najlepsze praktyki obejmują:

• 10% powtórzeń poniżej lub na progu.
• 25-35% powyżej progu, ale poniżej celu.
• 55-65% na poziomie lub powyżej limitu.
• 10% powtórzeń zarabiających całą potencjalną dźwignię i zwyżkę. (Ta koncepcja jest znana jako „osiąganie doskonałości”).

Przyjęte myślenie mówi, że inwestycje w wynagrodzenia motywacyjne muszą przynajmniej spłacać się w zarezerwowanym biznesie i że stanowią wydatek korporacyjny — a nie inwestycję — jeśli nie zwiększają rentowności.

Jednak rola kierowników ds. przychodów ewoluowała. Dzisiejsi najlepsi dyrektorzy ds. przychodów (CRO) i globalni wiceprezesi ds. sprzedaży zarządzają nie tylko przewoźnikami limitów sprzedaży. Posiadają również marketing cyfrowy i generowanie popytu, a także zarządzanie kontem, odnawianie klientów i sukces. Chociaż ci liderzy wciąż często odwołują się do osiągnięcia limitów, kierują swoimi organizacjami dochodowymi z bardziej strategicznym spojrzeniem – na wydajność i skuteczność.

#2) Utrata sprzedaży

Ocena morale sprzedaży i obrotów to kolejna powszechna metoda oceny przy projektowaniu wynagrodzeń motywacyjnych. Bez wątpienia oba są ważne. Zaangażowani i szczęśliwi przedstawiciele handlowi są o 20% bardziej wydajni i generują o 37% większą sprzedaż, a firmy wydają od 1,5 do dwóch razy więcej niż przeciętne wynagrodzenie sprzedawcy na znalezienie zastępcy. Te statystyki pokazują, dlaczego kierownictwo przychodów często ocenia poziomy płac firmy — według roli — w oparciu o zaufane standardy branżowe i monitoruje, kiedy przedstawiciele zaczynają wykazywać oznaki braku zaangażowania, które są typowe dla pracowników, którzy wkrótce odejdą.

Jednak zarówno morale, jak i osłabienie są znacząco uzależnione od innych, krytycznych czynników niezwiązanych z kompensacją. Na przykład bezpośredni menedżerowie są najczęstszym powodem, dla którego pracownicy odchodzą. Morale sprzedaży i zmęczenie nie są niezawodnymi sygnałami dla zdrowia w zakresie wynagrodzeń motywacyjnych.

#3) Poprawa z biegiem czasu

Poprawa z biegiem czasu jest również długo rozumianym wskaźnikiem skuteczności wynagrodzeń motywacyjnych. Jednak nawet to określenie zaprzecza subiektywnej naturze środka, nie określając obiektywnie tego, co jest poprawiane.

Według CSO Insights fakt, że osiągane kwoty stale spadały w ciągu ostatniej dekady , pokazuje, że akceptowane wskaźniki wynagrodzeń motywacyjnych już nie wystarczają. Organizacje skarbowe potrzebują bardziej nowoczesnego podejścia do obiektywnej oceny nie tylko stanu projektu wynagrodzeń motywacyjnych, ale także ogólnych wyników w zakresie dochodów. Tylko wtedy mogą potwierdzić, że ich plany wynagrodzeń motywacyjnych działają.

Wzrost operacji przychodowych

Dawno minęły czasy, kiedy menedżerowie przychodów mogli rzucać ciałem na problem ze sprzedażą. Teraz muszą być ekspertami od efektywności w operacjach przychodowych.

Od czasu pojawienia się rozwiązań do zarządzania relacjami z klientami (CRM) ponad dwie dekady temu, obietnica CRM dotycząca ujednolicenia operacji przychodowych pozostaje niezrealizowana. W odpowiedzi kierownicy ds. przychodów szlifowali wyspecjalizowane role — wspierane przez specjalistyczną technologię — dysponując wiedzą fachową na każdym etapie cyklu życia przychodów. Przykłady obejmują przedstawicieli ds. rozwoju konta, przedstawicieli ds. sprzedaży i rozwoju biznesu, kierowników ds. klientów, specjalistów ds. produktów i nakładek, menedżerów ds. klientów, specjalistów ds. klientów i odnowień oraz innych.

Jednak CRO nadal zmagają się z zaaranżowaniem tych ról i narzędzi, aby zapewnić przewidywalność przychodów.

Nawet gdy Intangent rozmawia z naszymi klientami o ich głównych problemach z zarządzaniem wydajnością sprzedaży (SPM), rozmowy nieuchronnie wracają do operacji przychodowych, zwłaszcza trzech kluczowych punktów przegięcia w lejku:

1. Zaangażowanie sprzedażowe: Jak poprawić konwersję, aby zwiększyć lejek sprzedaży.
2. Struktura transakcji: Jak zmaksymalizować wartość dla firmy i klienta.
3. Sprzedaż krzyżowa/dodatkowa: jak skutecznie znajdować nowe możliwości u obecnych klientów, aby obniżyć całkowity koszt sprzedaży CRO.

Koordynacja tego trio musi być na miejscu, aby zespoły mogły potwierdzić: „tak, nasze plany wynagrodzeń motywacyjnych działają”.

Bardziej nowoczesne podejście do pozyskiwania przychodów w 3 krokach

Wielokrotnie widzimy, że SPM jest spoiwem, które łączy wszystko w jedną całość — orkiestrację, motywowanie i zachęcanie do lepszej organizacji operacji związanych z przychodami i rozwiązywania problemów związanych z przychodami. Poniżej znajdują się trzy kroki, które mogą wykonać nowoczesne zespoły ds. Przychodów, aby przewidywalnie, skutecznie i wydajnie przechwytywać przychody i stwierdzić, czy projekt planu motywacyjnego działa.

Krok 1: Orkiestracja

Liderzy przychodów tworzą orkiestrację z zarządzaniem terytorium i limitami. Według HBR stosunkowo niewielkie poprawki, takie jak optymalizacja projektu terytorium, zwiększają sprzedaż o 2-7 procent bez zmiany zasobów sprzedażowych lub strategii.

Aby uzyskać podobne wyniki, zbuduj macierz operacji przychodowych dla wszystkich ról w cyklu przychodów. Dostosuj je w oparciu o to, na czym każda rola jest mierzona i opłacana. Jeśli widzisz problemy, być może będziesz musiał lepiej motywować role do tego, na co mają bezpośredni wpływ.

Krok 2: Motywacja

Przedstawiciele handlowi zachowują się tylko w sposób, który mogą zweryfikować, więc przygotuj swoje plany wynagrodzeń motywacyjnych na sukces, udostępniając swojemu zespołowi ds. przychodów narzędzia do modelowania potencjalnego wynagrodzenia.

Motywacja sprawia, że ​​oczekiwania dotyczące wydajności są jasne — pomagając przedstawicielom spędzać więcej czasu na sprzedaży, ponieważ rozumieją, co powinni robić i jak powinni to robić. Dlatego firmy, które używają SPM, zwiększają produktywność sprzedaży o 12,5%, a czasy zamknięcia o 50% , według Simon & Kucher. Przejrzystość jest kluczowa.

Krok 3: Zachęcaj

Zachęty dopasowują orkiestrację i motywację, kierując się celami firmy poprzez bezpośrednią korelację zachowań i płatności. Ale bądź ostrożny. Jedna z globalnych firm świadczących usługi biznesowe ogłosiła niedawno zwycięstwo w programie wynagrodzeń motywacyjnych, ponieważ zapłaciła 5 milionów dolarów odłożonych na zapłatę. Po kontroli firma zdała sobie sprawę, że płaciła tylko tym członkom zespołu, którzy wykazywali pożądane zachowanie przed wprowadzeniem zachęty. Inni sprzedawcy nie zmienili zachowania. Niewłaściwie ogłosili zwycięstwo.

Ustaw swój projekt wynagrodzenia motywacyjnego, aby osiągnąć sukces, patrząc całościowo na środki, o których nie można dyskutować — takie jak przychód na osobę lub przychód na produkt, terytorium lub szefa sprzedaży. Czy te wymierne dane mają tendencję wzrostową? Liderzy branży generalnie mają średnio około 300 000 USD na głowę, chociaż przedsiębiorstwa, w których produkty się nie zmieniają, takie jak Hershey czy General Electric, mogą liczyć nawet 600 000 USD na głowę.

Badania firmy Gartner pokazują, że dzięki wynagrodzeniu motywacyjnym liderzy przychodów mogą co roku odblokować o 10% więcej możliwości sprzedaży. Widzieliśmy, jak ten trzyetapowy proces sprawdza się w przypadku liderów branży w naszej bazie klientów w wielu branżach i czekamy na informację, jak sprawdza się, czy Twoje plany wynagrodzeń motywacyjnych działają.

To gościnny post Caitlin Roberson, wiceprezesa ds. marketingu, Intangent. Dowiedz się więcej o Intangent tutaj.