Wie kann ich feststellen, ob unsere Incentive-Vergütungspläne funktionieren?

Eine der am häufigsten gestellten Fragen, die Intangent und Xactly erhalten, lautet: Wie kann ich feststellen, ob meine Incentive-Vergütungspläne funktionieren?

Heute hat die Abfrage alle Zeit Bedeutung. Da sich Führungsteams auf eine kontinuierliche Planung stützen, um der beispiellosen Marktdynamik und sich ständig weiterentwickelnden Prioritäten gerecht zu werden, erfordern ihre Unternehmen auch Agilität, um das Design der Anreizvergütung anzupassen.

Neun von zehn Unternehmen geben an, dass Echtzeiteinblicke unerlässlich sind, um in der heutigen neuen Vertriebsära relevante Strategieänderungen vorzunehmen . Leider kann nur ein Drittel dieser neun Unternehmen entsprechende Aktualisierungen ihrer Incentive-Vergütungspläne vornehmen. Das ist ein Problem, wenn man bedenkt, dass Anreizvergütung dazu dient, das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern auf bestimmte Unternehmensziele wie Umsatz und Wachstum auszurichten.

In diesem Blog wird untersucht, warum traditionelle Effektivitätskennzahlen zur Messung der Leistungsprämie nicht mehr relevant sind. Es schlägt auch einen moderneren Ansatz vor, der schneller quantitative Antworten liefert – und Ihrem Team helfen wird, zuzustimmen, dass Ihre Incentive-Vergütungspläne funktionieren.

Die alte Art zu bewerten, ob Ihr Incentive-Plan-Design funktioniert

Konventionelle Weisheit bewertet drei Faktoren, um zu sehen, ob das Design der Anreizvergütung funktioniert: Rentabilität, Umsatzzuordnung und Verbesserung im Laufe der Zeit. Lassen Sie uns die aktuellen Einschränkungen der einzelnen Metriken untersuchen.

#1) Rentabilität

Traditionell haben Umsatzprofis Incentive-Pläne bewertet, indem sie den Prozentsatz der Vertriebsmitarbeiter, die eine Quote erfüllen, und die Glockenkurve der Quotenerreichung betrachteten. Gemäß dem von David Cichelli geleiteten Kurs „Design of Sales Compensation“ von WorldatWork gehören zu den empfohlenen Best Practices:

• 10 % der Wiederholungen unter oder an der Schwelle.
• 25-35 % über dem Schwellenwert, aber unter dem Ziel.
• 55-65 % bei oder über der Quote.
• 10 % der Vertriebsmitarbeiter erzielen alle potenziellen Hebelwirkungen und Vorteile. (Dieses Konzept ist als „Exzellenz erreichen“ bekannt.)

Akzeptierte Gedankengänge besagen, dass sich Investitionen in Anreizkompensation zumindest in gebuchten Geschäften amortisieren müssen und dass sie eine Unternehmensausgabe – keine Investition – sind, wenn sie nicht die Rentabilität steigern.

Die Rolle der Revenue Executives hat sich jedoch weiterentwickelt. Die besten Chief Revenue Officers (CROs) und Global SVPs of Sales von heute managen mehr als Umsatzquotenträger. Sie besitzen auch digitales Marketing und Nachfragegenerierung sowie Kontoverwaltung, Kundenerneuerung und Erfolg. Während diese Führungskräfte immer noch häufig auf das Erreichen von Quoten verweisen, führen sie ihre Umsatzorganisationen mit einer strategischeren Sichtweise – in Richtung Effizienz und Effektivität.

#2) Umsatzverlust

Die Bewertung der Verkaufsmoral und des Umsatzes ist eine weitere gängige Bewertungsmethode für die Gestaltung von Anreizvergütungen. Ohne Zweifel ist beides wichtig. Engagierte und zufriedene Vertriebsmitarbeiter sind 20 % produktiver und erzielen 37 % mehr Umsatz, und Unternehmen geben das 1,5- bis 2-fache des Gehalts eines ausgemusterten Vertriebsmitarbeiters aus , um einen Ersatz zu finden. Diese Statistiken zeigen, warum die Umsatzführerschaft häufig das Gehaltsniveau des Unternehmens – nach Rolle – anhand vertrauenswürdiger Branchenstandards bewertet und überwacht, wann die Vertriebsmitarbeiter Anzeichen von Rückzug zeigen, die bei bald scheidenden Mitarbeitern üblich sind.

Sowohl die Moral als auch die Abnutzung werden jedoch erheblich von anderen, kritischen Nichtkompensationsfaktoren beeinflusst. Beispielsweise sind direkte Vorgesetzte der häufigste Grund, warum Mitarbeiter wechseln. Verkaufsmoral und Fluktuation sind keine narrensicheren Signale für die Gesundheit der Anreizvergütung.

#3) Verbesserung im Laufe der Zeit

Eine Verbesserung im Laufe der Zeit ist auch ein seit langem anerkannter Wirksamkeitsindikator für die Leistungsvergütung. Doch schon der Begriff täuscht über den subjektiven Charakter der Maßnahme hinweg und bezeichnet nicht objektiv, was verbessert wird.

Die Tatsache, dass die Quotenerreichung in den letzten zehn Jahren stetig zurückgegangen ist , zeigt laut CSO Insights, dass akzeptierte Leistungsvergütungsmetriken nicht mehr ausreichen. Einkommensorganisationen benötigen einen moderneren Ansatz, um nicht nur die Gesundheit des Vergütungsdesigns, sondern auch die Gesamtumsatzleistung objektiv zu bewerten. Nur dann können sie bestätigen, dass ihre Incentive-Vergütungspläne funktionieren.

Der Aufstieg der Einnahmenoperationen

Vorbei sind die Zeiten, in denen Finanzmanager ein Verkaufsproblem mit Körpern bewerfen können. Sie müssen jetzt Effizienzexperten im Umsatzgeschäft sein.

Seit dem Aufkommen von Lösungen für das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) vor über zwei Jahrzehnten ist das Versprechen von CRM, den Umsatz zu vereinheitlichen, nicht eingelöst worden. Als Reaktion darauf haben Revenue Executives spezialisierte Rollen – unterstützt durch spezialisierte Technologie – mit Fachwissen für jede Phase des Umsatzlebenszyklus verfeinert. Beispiele hierfür sind Account-Entwicklungsmitarbeiter, Vertriebs- und Geschäftsentwicklungsmitarbeiter, Kundenbetreuer, Produkt- und Overlay-Spezialisten, Kundenbetreuer, Kunden- und Verlängerungsspezialisten und mehr.

CROs kämpfen jedoch immer noch mit der Orchestrierung dieser Rollen und Tools, um die Umsatzvorhersagbarkeit zu gewährleisten.

Selbst wenn Intangent mit unseren Kunden über ihre primären Probleme beim Sales Performance Management (SPM) spricht, kehren die Gespräche unweigerlich zurück zu Umsatzoperationen, insbesondere zu drei entscheidenden Wendepunkten im Trichter:

1. Verkaufsengagement: Wie man die Konversion verbessert, um die Verkaufspipeline zu erhöhen.
2. Deal-Struktur: So maximieren Sie den Wert für das Unternehmen und den Kunden.
3. Cross-/Upselling: Wie man effizient neue Gelegenheiten mit bestehenden Kunden findet, um die Gesamtumsatzkosten eines CRO zu senken.

Die Koordination dieses Trios muss vorhanden sein, damit die Teams bestätigen können: „Ja, unsere Incentive-Vergütungspläne funktionieren.“

Ein modernerer Ansatz zur Umsatzerfassung in 3 Schritten

Wir sehen immer wieder, dass SPM der Leim ist, der alles zusammenhält – Orchestrierung, Motivation und Anreize für das Außendienstteam, um Umsatzoperationen besser zu orchestrieren und Umsatzherausforderungen zu lösen. Im Folgenden sind drei Schritte aufgeführt, die moderne Revenue-Teams befolgen können, um Einnahmen vorhersehbar, effektiv und effizient zu erfassen und festzustellen, ob das Design des Incentive-Plans funktioniert.

Schritt 1: Orchestrierung

Umsatzführer schaffen eine Orchestrierung mit Gebiets- und Quotenmanagement. Laut HBR steigern relativ kleine Änderungen wie die Optimierung des Gebietsdesigns den Umsatz um zwei bis sieben Prozent , ohne dass die Vertriebsressourcen oder die Strategie geändert werden müssen.

Um ähnliche Ergebnisse zu erzielen, erstellen Sie Ihre Umsatzbetriebsmatrix für alle Rollen in Ihrem Umsatzzyklus. Richten Sie sie danach aus, wofür jede Rolle gemessen und bezahlt wird. Wenn Sie Probleme sehen, müssen Sie die Rollen möglicherweise besser für das anregen, was sie direkt beeinflussen.

Schritt 2: Motivation

Vertriebsmitarbeiter verhalten sich nur so, wie sie es validieren können. Richten Sie Ihre Incentive-Vergütungspläne also auf Erfolg aus, indem Sie Ihrem Vertriebsteam Tools zur Modellierung potenzieller Vergütungen an die Hand geben.

Motivation macht die Leistungserwartungen deutlich – hilft Vertriebsmitarbeitern, mehr Zeit mit dem Verkaufen zu verbringen, weil sie verstehen, was sie tun sollen und wie sie es tun sollten. Aus diesem Grund steigern Unternehmen, die SPM einsetzen, laut Simon & Kucher die Vertriebsproduktivität um 12,5 % und die Abschlusszeiten um 50 % . Transparenz ist der Schlüssel.

Schritt 3: Anreize setzen

Anreize stimmen Orchestrierung und Motivation aufeinander ab und treiben die Unternehmensziele voran, indem sie Verhalten und Bezahlung direkt korrelieren. Aber sei vorsichtig. Ein globales Unternehmen für Unternehmensdienstleistungen erklärte kürzlich den Erfolg seines Incentive-Vergütungsprogramms, weil es die für die Zahlung vorgesehenen 5 Millionen US-Dollar bezahlt hatte. Bei der Inspektion stellte das Unternehmen fest, dass es nur bezahlte Teammitglieder hatte, die vor dem Anreiz das gewünschte Verhalten zeigten. Andere Verkäufer hatten ihr Verhalten nicht geändert. Sie hatten fälschlicherweise den Sieg erklärt.

Richten Sie Ihr Incentive-Vergütungsdesign auf Erfolg aus, indem Sie Kennzahlen ganzheitlich betrachten, die nicht diskutiert werden können – wie z. B. Umsatz pro Kopf oder Umsatz pro Produkt, Gebiet oder Vertriebsmitarbeiter. Sind diese quantifizierbaren Metriken im Aufwärtstrend? Branchenführer im Durchschnitt etwa 300.000 US-Dollar pro Kopf, obwohl Unternehmen, bei denen sich die Produkte nicht ändern, wie Hershey's oder General Electric, im Durchschnitt bis zu 600.000 US-Dollar pro Kopf erreichen können.

Untersuchungen von Gartner zeigen, dass Umsatzführer mit leistungsbezogener Vergütung jedes Jahr 10 % mehr Verkaufschancen erschließen können. Wir haben gesehen, wie dieser dreistufige Prozess für Branchenführer in unserem Kundenstamm in mehreren Branchen funktioniert, und freuen uns darauf, zu hören, wie er für Sie funktioniert, um zu überprüfen, ob Ihre Incentive-Vergütungspläne funktionieren.

Dies ist ein Gastbeitrag von Caitlin Roberson, VP of Marketing, Intangent. Erfahren Sie hier mehr über Intangent.