Bagaimana Saya Dapat Mengetahui Jika Rencana Kompensasi Insentif Kami Berhasil?

Salah satu pertanyaan yang paling sering diajukan yang diterima Intangent dan Xactly adalah: Bagaimana cara mengetahui apakah rencana kompensasi insentif saya berhasil?

Hari ini, kueri memiliki kepentingan sepanjang masa. Ketika tim eksekutif bersandar pada perencanaan berkelanjutan untuk memenuhi dinamika pasar yang belum pernah terjadi sebelumnya dan prioritas yang terus berkembang, bisnis mereka juga menuntut kelincahan untuk menyesuaikan desain kompensasi insentif.

Sembilan dari 10 bisnis mengatakan wawasan waktu nyata sangat penting untuk membuat perubahan strategi yang relevan di era penjualan baru saat ini . Sayangnya, hanya sepertiga dari sembilan bisnis tersebut yang dapat membuat pembaruan wajar untuk rencana kompensasi insentif mereka. Itu masalah ketika Anda mempertimbangkan kompensasi insentif ada untuk mengarahkan perilaku perwakilan penjualan ke depan tujuan perusahaan tertentu, seperti pendapatan dan pertumbuhan.

Blog ini mengeksplorasi mengapa metrik efektivitas tradisional untuk mengukur kompensasi insentif tidak lagi relevan. Ini juga mengusulkan pendekatan yang lebih modern yang menghasilkan jawaban kuantitatif lebih cepat—dan akan membantu tim Anda setuju bahwa, ya, rencana kompensasi insentif Anda berhasil.

Cara lama untuk mengevaluasi apakah desain rencana insentif Anda berhasil

Kebijaksanaan konvensional menilai tiga faktor untuk melihat apakah desain kompensasi insentif berfungsi: Profitabilitas, atribusi penjualan, dan peningkatan dari waktu ke waktu. Mari kita pelajari batasan saat ini dari setiap metrik.

#1) Profitabilitas

Secara tradisional, profesional pendapatan telah mengevaluasi rencana insentif dengan melihat persentase repetisi yang membuat kuota, dan kurva lonceng pencapaian kuota. Menurut kursus Desain Kompensasi Penjualan WorldatWork, yang dipimpin oleh David Cichelli, praktik terbaik yang direkomendasikan meliputi:

• 10% repetisi di bawah, atau di, ambang batas.
• 25-35% di atas ambang batas tetapi di bawah target.
• 55-65% pada, atau di atas, kuota.
• 10% dari repetisi menghasilkan semua potensi leverage dan upside. (Konsep ini dikenal sebagai “mencapai keunggulan.”)

Garis pemikiran yang diterima mengatakan bahwa investasi kompensasi insentif setidaknya harus membayar untuk diri mereka sendiri dalam bisnis yang dipesan, dan bahwa itu adalah pengeluaran perusahaan — bukan investasi — jika mereka tidak mendorong profitabilitas.

Namun, peran eksekutif pendapatan telah berkembang. Chief Revenue Officer (CRO) dan SVP Penjualan Global terbaik saat ini mengelola lebih dari sekadar operator kuota penjualan. Mereka juga memiliki pemasaran digital dan generasi permintaan, serta manajemen akun, pembaruan pelanggan, dan kesuksesan. Sementara para pemimpin ini masih sering merujuk pencapaian kuota, mereka menjalankan organisasi pendapatan mereka dengan pandangan yang lebih strategis — menuju efisiensi dan efektivitas.

#2) Penurunan penjualan

Menilai moral penjualan dan omset adalah metode evaluasi umum lainnya untuk desain kompensasi insentif. Tanpa ragu, keduanya penting. Perwakilan yang terlibat dan bahagia 20% lebih produktif dan menghasilkan 37% lebih banyak penjualan, dan perusahaan menghabiskan 1,5 hingga dua kali gaji profesional penjualan yang tertarik untuk mencari pengganti. Statistik ini menunjukkan mengapa kepemimpinan pendapatan sering mengevaluasi tingkat gaji perusahaan — berdasarkan peran — terhadap standar industri tepercaya, dan memantau ketika perwakilan mulai menunjukkan tanda-tanda pelepasan yang umum terjadi pada karyawan yang akan segera pergi.

Namun, baik moral dan gesekan secara signifikan dipengaruhi oleh faktor non-kompensasi penting lainnya. Misalnya, manajer langsung adalah alasan paling umum mengapa karyawan pindah. Semangat penjualan dan gesekan bukanlah sinyal yang sangat mudah untuk kesehatan kompensasi insentif.

# 3) Peningkatan dari waktu ke waktu

Peningkatan dari waktu ke waktu juga merupakan indikator efektivitas yang telah lama dianut untuk kompensasi insentif. Namun, bahkan istilah tersebut memungkiri sifat subjektif ukuran, tidak secara objektif menunjuk apa yang sedang diperbaiki.

Fakta bahwa pencapaian kuota terus menurun selama dekade terakhir , menurut CSO Insights, menunjukkan metrik kompensasi insentif yang diterima tidak lagi cukup. Organisasi pendapatan memerlukan pendekatan yang lebih modern untuk mengevaluasi secara objektif tidak hanya kesehatan desain kompensasi insentif, tetapi juga kinerja pendapatan secara keseluruhan. Hanya dengan begitu mereka dapat memastikan bahwa rencana kompensasi insentif mereka berhasil.

Kebangkitan operasi pendapatan

Lewatlah sudah hari-hari ketika eksekutif pendapatan dapat membuang tubuh pada masalah penjualan. Mereka sekarang perlu menjadi ahli efisiensi dalam operasi pendapatan.

Sejak munculnya solusi manajemen hubungan pelanggan (CRM) lebih dari dua dekade lalu, janji CRM untuk menyatukan operasi pendapatan tetap tidak terwujud. Sebagai tanggapan, eksekutif pendapatan telah mengasah peran khusus — didukung oleh teknologi khusus — dengan keahlian untuk setiap tahap siklus hidup pendapatan. Contohnya termasuk perwakilan pengembangan akun, perwakilan penjualan dan pengembangan bisnis, eksekutif akun, spesialis produk dan overlay, manajer akun, spesialis pelanggan dan pembaruan, dan banyak lagi.

Tetapi CRO masih bergulat dengan mengatur peran dan alat ini untuk memberikan prediktabilitas pendapatan.

Bahkan ketika Intangent berbicara kepada pelanggan kami tentang masalah manajemen kinerja penjualan (SPM) utama mereka, percakapan pasti kembali ke operasi pendapatan, terutama tiga titik perubahan penting di corong:

1. Keterlibatan penjualan: Cara meningkatkan konversi untuk meningkatkan jalur penjualan.
2. Struktur kesepakatan: Bagaimana memaksimalkan nilai bagi perusahaan dan pelanggan.
3. Cross/upsell: Cara efisien menemukan peluang baru dengan pelanggan yang sudah ada untuk mengurangi biaya penjualan CRO secara keseluruhan.

Koordinasi trio ini perlu dilakukan agar tim dapat menegaskan, “ya, rencana kompensasi insentif kami berhasil.”

Pendekatan yang lebih modern untuk memperoleh pendapatan dalam 3 langkah

Kami berulang kali melihat bahwa SPM adalah perekat yang menyatukan semuanya — mengatur, memotivasi, dan mendorong lapangan untuk mengatur operasi pendapatan dan mengatasi tantangan pendapatan dengan lebih baik. Berikut adalah tiga langkah yang dapat diikuti oleh tim pendapatan modern untuk memperoleh pendapatan yang dapat diprediksi, secara efektif dan efisien, dan mengetahui apakah desain rencana insentif berhasil.

Langkah 1: Orkestrasi

Pemimpin pendapatan menciptakan orkestrasi dengan manajemen wilayah dan kuota. Menurut HBR, penyesuaian yang relatif kecil seperti mengoptimalkan desain wilayah meningkatkan penjualan dua hingga tujuh persen , tanpa perubahan dalam sumber daya atau strategi penjualan.

Untuk menghasilkan hasil yang serupa, buat matriks operasi pendapatan Anda untuk semua peran dalam siklus pendapatan Anda. Sejajarkan mereka berdasarkan pada apa setiap peran diukur dan dibayar. Jika Anda melihat masalah, Anda mungkin perlu mendorong peran yang lebih baik untuk apa yang mereka pengaruhi secara langsung.

Langkah 2: Motivasi

Perwakilan penjualan hanya berperilaku dengan cara yang dapat mereka validasi, jadi atur rencana kompensasi insentif Anda untuk sukses dengan memberikan alat tim pendapatan Anda untuk membuat model kompensasi potensial.

Motivasi membuat ekspektasi kinerja menjadi jelas — membantu perwakilan menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjual karena mereka memahami apa yang seharusnya mereka lakukan, dan bagaimana mereka harus melakukannya. Itu sebabnya perusahaan yang menggunakan SPM meningkatkan produktivitas penjualan 12,5% dan waktu penutupan 50% , menurut Simon & Kucher. Transparansi adalah kuncinya.

Langkah 3: Beri insentif

Insentif menyelaraskan orkestrasi dan motivasi, mendorong tujuan perusahaan dengan secara langsung menghubungkan perilaku dan pembayaran. Tetapi berhati-hatilah. Salah satu perusahaan jasa bisnis global baru-baru ini menyatakan kemenangan pada program kompensasi insentifnya karena telah membayar $5 juta yang disisihkan untuk pembayaran. Setelah diperiksa, perusahaan menyadari bahwa mereka hanya membayar anggota tim yang menunjukkan perilaku yang diinginkan sebelum insentif. Tenaga penjual lain tidak mengubah perilaku. Mereka secara tidak akurat menyatakan kemenangan.

Posisikan desain kompensasi insentif Anda untuk sukses dengan melihat secara holistik pada ukuran yang tidak dapat diperdebatkan — seperti pendapatan per kepala atau pendapatan per produk, wilayah, atau kepala penjualan. Apakah metrik terukur ini sedang tren? Para pemimpin industri umumnya rata-rata sekitar $300.000 per kepala, meskipun perusahaan di mana produk tidak berubah, seperti Hershey's atau General Electric, rata-rata dapat mencapai $600.000 per kepala.

Penelitian Gartner menunjukkan bahwa dengan kompensasi insentif, para pemimpin pendapatan dapat membuka 10% lebih banyak peluang penjualan setiap tahun. Kami telah melihat proses tiga langkah ini berhasil bagi para pemimpin industri di basis pelanggan kami di berbagai industri, dan menantikan cara kerjanya bagi Anda untuk memverifikasi bahwa rencana kompensasi insentif Anda berhasil.

Ini adalah posting tamu oleh Caitlin Roberson, Wakil Presiden Pemasaran, Intangent. Pelajari lebih lanjut tentang Intangent di sini.