Как я могу определить, работают ли наши планы поощрительных вознаграждений?

Один из наиболее часто задаваемых вопросов, которые получают Intangent и Xactly: как узнать, работают ли мои планы поощрительных компенсаций?

Сегодня этот запрос имеет небывалое значение. Поскольку исполнительные команды постоянно планируют, чтобы соответствовать беспрецедентной динамике рынка и постоянно меняющимся приоритетам, их бизнес также требует гибкости для адаптации схемы поощрительных вознаграждений.

Девять из 10 компаний говорят, что информация в режиме реального времени необходима для внесения соответствующих изменений в стратегию в сегодняшнюю новую эру продаж . К сожалению, только треть из этих девяти предприятий может вносить соответствующие изменения в свои планы поощрительных компенсаций. Это проблема, если учесть, что поощрительные вознаграждения существуют для того, чтобы поведение торговых представителей направляло конкретные цели компании, такие как доход и рост.

В этом блоге рассказывается, почему традиционные показатели эффективности для измерения поощрительного вознаграждения больше не актуальны. Он также предлагает более современный подход, который быстрее дает количественные ответы и поможет вашей команде согласиться с тем, что да, ваши планы поощрительных вознаграждений работают.

Старый способ оценить, работает ли ваш план поощрения

Здравый смысл оценивает три фактора, чтобы увидеть, работает ли дизайн поощрительных компенсаций: прибыльность, атрибуция продаж и улучшение с течением времени. Давайте рассмотрим текущие ограничения каждой метрики.

№1) Прибыльность

Традиционно специалисты по доходам оценивали планы поощрения, глядя на процент представителей, выполняющих квоту, и кривую нормального распределения по квоте. Согласно курсу WorldatWork «Дизайн вознаграждения за продажи» , проводимому Дэвидом Чичелли, рекомендуемые передовые методы включают:

• 10% повторений ниже или на пороге.
• На 25-35% выше порогового значения, но ниже целевого значения.
• 55-65% по квоте или выше.
• 10% представителей зарабатывают все потенциальные рычаги и потенциал роста. (Эта концепция известна как «достижение совершенства».)

Общепринятые взгляды говорят, что инвестиции в поощрительные компенсации должны, по крайней мере, окупаться в зарегистрированном бизнесе, и что они являются корпоративными расходами, а не инвестициями, если они не способствуют прибыльности.

Однако роль менеджеров по доходам изменилась. Лучшие на сегодняшний день директора по доходам (CRO) и глобальные старшие вице-президенты по продажам управляют не только операторами квоты продаж. Они также владеют цифровым маркетингом и формированием спроса, а также управлением учетными записями, обновлением клиентов и успехом. Хотя эти лидеры по-прежнему часто ссылаются на достижение квоты, они управляют своими доходными организациями с более стратегической точки зрения — в сторону эффективности и результативности.

№ 2) Отток продаж

Оценка морального духа продаж и товарооборота — еще один распространенный метод оценки дизайна поощрительных компенсаций. Без сомнения, оба важны. Вовлеченные и счастливые продавцы на 20% продуктивнее и производят на 37% больше продаж, а компании тратят в 1,5-2 раза больше зарплаты уволенного специалиста по продажам на поиск замены. Эти статистические данные показывают, почему руководство по доходам часто оценивает уровень оплаты труда в компании — по ролям — в соответствии с надежными отраслевыми стандартами и отслеживает, когда представители начинают проявлять признаки отстранения, характерные для сотрудников, которые скоро увольняются.

Однако как на моральный дух, так и на истощение значительно влияют другие, критические факторы, не связанные с компенсацией. Например, непосредственные руководители — самая распространенная причина, по которой сотрудники уходят. Моральный дух продаж и истощение не являются надежными сигналами для здоровья поощрительных компенсаций.

№ 3) Улучшение с течением времени

Улучшение с течением времени также является давним показателем эффективности поощрительной компенсации. Однако даже этот термин противоречит субъективному характеру меры, не обозначая объективно то , что улучшается.

По данным CSO Insights, тот факт, что выполнение квоты за последнее десятилетие неуклонно снижалось , показывает, что принятых показателей поощрительного вознаграждения уже недостаточно. Доходным организациям нужен более современный подход для объективной оценки не только эффективности схемы поощрительных компенсаций, но и общей эффективности доходов. Только тогда они смогут подтвердить, что их планы поощрительных компенсаций работают.

Рост доходных операций

Прошли те времена, когда менеджеры по доходам могли бросаться телами на проблему с продажами. Теперь они должны быть экспертами по эффективности операций с доходами.

С момента появления решений для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) более двух десятилетий назад обещания CRM по унификации операций по получению доходов остаются нереализованными. В ответ на это руководители по доходам отточили специализированные роли, поддерживаемые специализированными технологиями, с опытом работы на каждом этапе жизненного цикла доходов. Примеры включают представителей по работе с клиентами, представителей по продажам и развитию бизнеса, руководителей по работе с клиентами, специалистов по продуктам и наложениям, менеджеров по работе с клиентами, специалистов по работе с клиентами и продлению и т. д.

Но CRO все еще пытаются организовать эти роли и инструменты для обеспечения предсказуемости доходов.

Даже когда Intangent говорит с нашими клиентами об их основных проблемах управления эффективностью продаж (SPM), разговоры неизбежно возвращаются к операциям с доходами, особенно к трем критическим точкам перегиба воронки:

1. Вовлеченность в продажи: как улучшить конверсию, чтобы увеличить воронку продаж.
2. Структура сделки: как максимизировать ценность для компании и клиента.
3. Cross/upsell: как эффективно находить новые возможности с существующими клиентами, чтобы снизить общую стоимость продаж CRO.

Координация этого трио должна быть на месте, чтобы команды могли подтвердить: «Да, наши планы поощрительных компенсаций работают».

Более современный подход к получению дохода за 3 шага

Мы снова и снова убеждаемся в том, что УСВ является связующим звеном, объединяющим все воедино — организуя, мотивируя и побуждая сотрудников лучше организовывать операции по получению доходов и решать проблемы с получением доходов. Ниже приведены три шага, которым современные отделы доходов могут следовать, чтобы предсказуемо, эффективно и результативно получать доход, а также определять, работает ли план поощрения.

Шаг 1: Оркестровка

Лидеры доходов создают оркестровку с управлением территориями и квотами. По данным HBR, относительно небольшие изменения, такие как оптимизация дизайна территории, увеличивают продажи на 2-7% без изменения ресурсов или стратегии продаж.

Чтобы получить аналогичные результаты, создайте матрицу операций с доходами для всех ролей в цикле получения доходов. Выровняйте их, основываясь на том, на чем измеряется и оплачивается каждая роль. Если вы видите проблемы, возможно, вам нужно лучше стимулировать роли за то, на что они непосредственно влияют.

Шаг 2: Мотивация

Торговые представители ведут себя только так, как они могут подтвердить, поэтому настройте свои планы поощрительных компенсаций на успех, предоставив вашей команде по доходам инструменты для моделирования потенциальной компенсации.

Мотивация проясняет ожидания от результатов, помогая торговым представителям тратить больше времени на продажи, потому что они понимают, что они должны делать и как они должны это делать. Вот почему компании, использующие SPM, увеличивают продуктивность продаж на 12,5% и время закрытия на 50% , по данным Simon & Kucher. Прозрачность является ключевым фактором.

Шаг 3: Стимулируйте

Стимулы согласовывают оркестровку и мотивацию, направляя цели компании, напрямую связывая поведение и оплату. Но будь осторожен. Одна глобальная компания, предоставляющая бизнес-услуги, недавно объявила о победе в своей программе поощрительных компенсаций, поскольку она выплатила 5 миллионов долларов, отложенных для оплаты. После проверки компания поняла, что платила только тем членам команды, которые демонстрировали желаемое поведение до поощрения. Другие продавцы не изменили своего поведения. Они неточно заявили о победе.

Обеспечьте успех своей схемы поощрительных компенсаций, комплексно взглянув на не подлежащие обсуждению показатели, такие как доход на душу населения или доход на продукт, территорию или количество продавцов. Растут ли эти количественные показатели? Лидеры отрасли обычно в среднем составляют около 300 000 долларов на человека, хотя предприятия, продукция которых не меняется, например Hershey's или General Electric, могут в среднем достигать 600 000 долларов на человека.

Исследование Gartner показывает, что с поощрительным вознаграждением лидеры по доходам могут открывать на 10% больше возможностей для продаж каждый год. Мы видели, как этот трехэтапный процесс работает для лидеров отрасли в нашей клиентской базе в разных отраслях, и с нетерпением ждем возможности услышать, как он работает, чтобы вы могли убедиться, что ваши планы поощрительных вознаграждений работают.

Это гостевой пост Кейтлин Роберсон, вице-президента по маркетингу Intangent. Узнайте больше о Интангенте здесь.