Unleashed Unveiled: трансформация мышления о цифровой трансформации

Руководители говорят, что это нужно их компаниям. Аналитики настаивают, что это секрет будущего успеха. Годовые отчеты публичных компаний говорят вам, что компании этим занимаются.

И тем не менее, снова и снова попытки принять его заканчиваются неудачей.

Цифровая трансформация считается ключом к будущему, но лишь немногие компании полностью используют ее возможности. Поскольку это всеобъемлющая концепция, она пугает; поскольку он часто плохо определен, он может быть опасным для тех, кто отвечает за его реализацию.

На Xactly Unleashed 2021 Кристофер Ли хочет прояснить эту запутанную ситуацию. Ли, вице-президент Xactly по стратегии решений и ценности, возглавляет серию секционных заседаний, начиная со своего собственного , призванных определить, что такое цифровая трансформация, что она может дать компаниям и как ее реализовать таким образом, чтобы гарантировать успешное развертывание. Мы попросили его изложить точку зрения Xactly на цифровую трансформацию.

Вопрос: В чем разница между цифровым преобразованием и простым внедрением технологий?

Ответ: Цифровая трансформация — это стратегическое использование и развертывание технологий для достижения очень конкретных бизнес-результатов, которые повысят эффективность бизнеса организации. Развертывание технологий — это скорее тактический, временный подход. Разница заключается в том, что вы смотрите через стратегическую призму на то, что вы ожидаете, что произойдет после того, как вы введете эту технологию в действие. Например, вы хотите довести бизнес-процесс до следующего этапа или повысить уровень возможностей определенной группы заинтересованных сторон.

В: Спровоцировала ли пандемия стремление к цифровой трансформации?

О: За последний год или около того мы обнаружили, что многие клиенты и потенциальные клиенты, с которыми мы разговариваем, склоняются к нам. Они думают об использовании технологий совершенно иначе, чем мы привыкли слышать. Они делают шаг назад и спрашивают, все ли технологии, которые мы развернули, сделали ли мы их правильно или мы не смогли применить к ним стратегический подход?

В: Мысль о том, что так много людей пересматривают технологии, которые они уже внедрили, и пытаются понять, как их лучше использовать, должна утешать людей, борющихся с концепцией цифровой трансформации. У вас уже есть много ингредиентов. Вам просто нужно изменить свое мышление и начать сшивать системы вместе.

А: Ага! Много раз мы проводим упражнение с новыми клиентами и просто помогаем им лучше использовать доступные им возможности. Часто люди говорят, что они были сосредоточены на одной группе или одном процессе.

Теперь они учатся, что могут сотрудничать с несколькими группами и улучшать несколько процессов, щелкнув пару переключателей или включив некоторые функции, или, может быть, это даже не касаясь технологии, это больше связано с осознанием того, что у нас есть возможность привнести новые группы в игру, потому что традиционно эта группа работала в автономном режиме, чтобы помочь управлять процессом.

Например, это бизнес-процесс, связанный с компенсациями, где традиционно только команда по компенсации управляла этим инструментом, но они не понимали, что на самом деле это инструмент, который должны использовать финансы, HR, бухгалтерия, продажи. …Это просто вопрос вовлечения этих команд и понимания того, как они должны использовать информацию для принятия более эффективных решений на своей стороне дома.

Вопрос: Как, по вашему мнению, переход к операциям по получению доходов стимулирует цифровую трансформацию?

A: Они определенно сходятся. Важным компонентом RevOps является управление жизненным циклом доходов от начала до конца и продумывание всех людей и систем, которые необходимо согласовать, чтобы воплотить это в жизнь. То, что мы называем традиционными командами по погоне за прибылью, людьми, которые охотятся за прибылью, — это продажи.

Но теперь все начинается с маркетинга, затем традиционные продажи, затем, если это программное обеспечение, подобное нашему, требует некоторой реализации, профессиональные услуги, а затем успех и поддержка клиентов. Все эти команды становятся новой командой по поиску дохода, потому что все они находятся на каждом этапе взаимодействия с клиентом, продолжая обеспечивать и, надеюсь, увеличивать доход.

Они все продавцы. Revenue Ops ускорила это, потому что теперь большему количеству команд необходимо более эффективно сотрудничать, и единственный способ сделать это — с помощью технологий. Так что используйте цифровую трансформацию как средство, чтобы связать все воедино.

В: Кажется, в Unleashed есть практический взгляд на цифровую трансформацию. Сосредоточены ли сессии на изучении цифровой трансформации в контексте бизнеса наших клиентов?

А. У нас пять сессий. Первый заключается в том, чтобы заложить основу для общего пути и сообщить организациям о том, как мир изменился с этим переходом к операциям с доходами. Моя о том, как накрыть этот стол, установив с точки зрения стратегии цифровой трансформации, что можно делать, а что нельзя. Это не супер-теоретика о том, что такое цифровая трансформация; это больше, «вот как вы должны эффективно подходить к цифровой трансформации в контексте оптимизации доходов организаций».

Вторая сессия посвящена пониманию того, где вы находитесь и куда хотите двигаться. Мы собираемся представить новую версию нашей модели зрелости для одного из аспектов оптимизации дохода — предсказуемого дохода .

Думайте о предсказуемой выручке как о результате использования наших возможностей прогнозирования, анализа и сравнительного анализа. Мы собираемся представить, как выглядит эта модель зрелости, познакомим с различными этапами и тем, что вы сможете делать как бизнес, а также с возможностями, которые у вас появятся, когда вы пройдете через эти этапы.

Причина, по которой мы это делаем, заключается в том, что модель зрелости в программном обеспечении является хорошим инструментом для рационализации «ну и что?» Зачем мне вообще заниматься цифровой трансформацией, и каковы передовые практики, принятые в отрасли перспективы, способы, которыми я мог бы целостно двигаться из точки А в точку Б и точку С. Многие люди говорят: «Я собираюсь оптимизировать доход». ” или что-то в этом роде супер вдохновляющее, но есть путь, чтобы туда добраться. Вы не переходите от 0 к 100, вы переходите от 0 к 1, затем к 2, затем к 3. Модель зрелости — это инструмент рационализации.

Затем мы используем другой подход на третьем сеансе, где мы спрашиваем Schneider Electric, одного из наших крупных клиентов, о цифровом преобразовании, в котором они участвуют, и они объясняют, как для них происходит постоянное, постоянное переосмысление или преобразование, которое переживает бизнес. Они мало чем отличаются от большинства организаций, особенно крупных организаций. Они станут немного более практичными и расскажут о конкретном преобразовании, которое они проводят в связи со стимулами.

Четвертая сессия: хорошо, вы приняли решение о преобразовании доходов, и я хочу перейти с первого уровня на второй. Как мне это сделать для этого типа оптимизации доходов? Мы становимся более практичными: вот как выглядит эффективная трансформация, вот структура передового опыта, которую вы можете институционализировать, что позволит вам не уподобляться большинству организаций, которые идут по этому пути и просто терпят неудачу. Мы собираемся перейти к тактике с точки зрения вот последовательности событий, через которые вы должны пройти, чтобы вы могли принять правильное решение о своей трансформации.

Заключительная сессия объединяет идею о том, что трансформация — это путешествие, оно длится несколько лет. Вы не можете начать и остановить путешествие за одну ночь. Это продолжается, если это сделано правильно. Из-за этого вам действительно следует применять гибкий подход к трансформации. Есть такая концепция микропреобразований, которая выглядит так: у меня есть огромное видение, но я могу разбить его на логические части, которые помогут улучшить бизнес. Вы стратегически разбиваете трансформацию на эти более мелкие мини-трансформации.

Таким образом, вы получаете нужный уровень заинтересованности и приверженности внутри организации, управляя ценностью. Что я возвращаю обратно в бизнес, основываясь на том, что прошел через эту первую мини-трансформацию? Что мы пытаемся улучшить? Затем, когда мы проходим трансформацию, мы оглядываемся назад и спрашиваем, донесли ли мы это до бизнеса? Настраиваю ли я или улучшаю эффективность бизнеса так, как намеревался, и если нет, можем ли мы оптимизировать его, прежде чем перейти к следующему этапу?

(Тсс! Вы можете просмотреть полную программу Xactly Unleashed здесь!)

В: Цифровая трансформация считается императивом для бизнеса, но, как правило, вместе с этим не указывается указание, которое могло бы направлять процесс. Это то, чему вы пытаетесь противостоять на этих сессиях?

Ответ: Часть причин, по которым преобразования терпят неудачу, заключается в том, что лидеры преобразований говорят: «Я вскипятлю океан, это будет двухлетнее мероприятие, и я не собираюсь ничего давать бизнесу до конца года». тот двухлетний период. Я собираюсь уйти в тень и сделать кучу черт знает чего и попытаться доставить это.

Между тем, через год генеральный директор или кто-то еще спрашивает, как продвигается трансформация, и все говорят: «Я не знаю». Мы в первый год. И они будут резать приманку на этом. Они даже не дают себе шанса пожинать плоды.

Чтобы узнать больше о цифровой трансформации и о том, как начать, присоединяйтесь к нам 11-12 мая на виртуальном саммите Xactly Unleashed!