Quando dividere un generalista delle vendite in un cacciatore e un agricoltore

Questo contenuto è stato originariamente pubblicato su LinkedIn il 26/07/21.

Il Sales Leader riceverà un numero di vendita e dovrà quindi capire da dove verrà la crescita richiesta. Il loro team delle operazioni di vendita costruisce quindi una previsione in cui considera l'anno precedente come punto di partenza e sottrae una quantità prevista di abbandono dei clienti (ritenzione). Quindi aggiungono la crescita presunta da nuovi clienti (conversione) a questa linea di base. Successivamente, aggiungono i tassi di crescita dei clienti esistenti storici (penetrazione). Questo grafico a cascata CPR viene quindi presentato al Sales Leader che si innervosisce molto... c'è un deficit!

Da dove verrà la crescita necessaria? Se l'azienda ha un team di vendita responsabile sia della caccia che dell'agricoltura – generalisti – i tassi di acquisizione e penetrazione tendono a essere fissi. I generalisti hanno un portafoglio di account che devono mantenere e hanno una certa capacità di cacciare. Se il Sales Leader desidera che il team cresca più della media storica, è naturale concludere che dovranno assumere più rappresentanti di vendita. In questa situazione il Sales Leader si trova di fronte a una scelta: 1) assumere più rappresentanti di vendita o 2) ottenere maggiore produttività dal team esistente. Un modo in cui il leader può cercare di ottenere maggiore produttività dal team di vendita esistente è specializzarlo e suddividere i ruoli in cacciatori e agricoltori. In questo modo la speranza è di guadagnare più tempo e capacità di vendita. È giunto il momento di premere il grilletto?

Ci sono rischi significativi legati alla scissione del generalista in un modello cacciatore/agricoltore. Le relazioni esistenti devono essere separate da quei rappresentanti destinati al ruolo di cacciatore. Gli agricoltori otterranno enormi aumenti delle quote con aumenti salariali minimi o nulli. C'è il rischio che alcuni rappresentanti non siano contenti di questo, o non possano farcela nel loro nuovo ruolo e si ribaltino. Come fa un leader a sapere se è il momento giusto per farlo e se vale la pena correre il rischio di questa transizione?

Ci sono alcuni indicatori di business: alcuni sono un po' più ovvi mentre altri sono un po' più offuscati. Gli indicatori ovvi sono generalmente guidati da un cambiamento nel processo di vendita, mentre gli indicatori meno ovvi si verificano per lunghi periodi di tempo man mano che l'azienda e il mercato maturano.

I segni evidenti sono evidenti

Ci sono alcune situazioni in cui è necessaria meno riflessione nella decisione di separare il generalista in un ruolo di cacciatore/agricoltore. Ad esempio, l'azienda ha investito molto in una nuova serie di prodotti che richiede conoscenze specialistiche e richiede un diverso tipo di processo di vendita. Il team esistente non è attrezzato in questa situazione per cacciare con la nuova borsa di prodotti, quindi è necessario un nuovo ruolo.

Il segno "ovvio" più comune della necessità di un modello di cacciatore/agricoltore è la transizione dell'azienda verso un nuovo mercato in forte crescita mentre il mercato precedente viene mantenuto. L'azienda verserà risorse e pagherà di più i rappresentanti che possono accedere a questo mercato mentre il mercato legacy ne ridurrà. Questo tipo di modello è frequente nei settori ad alta tecnologia e lo scarso valore viene attribuito alla crescita della tecnologia legacy. I team di vendita che si concentrano sul prodotto legacy non ricevono la stessa retribuzione premium per la caccia, quindi avviene poco.

Un altro segno "ovvio" comune viene dai tassi di chiusura del lead. Il marketing produce contatti da nuovi potenziali clienti che vengono poi trasmessi al team di vendita per le indagini. Tuttavia, questi lead possono avere tassi di chiusura bassi rispetto ai lead generati dai clienti esistenti. Il team di vendita perseguirà naturalmente i frutti più bassi e si concentrerà sui clienti esistenti. I nuovi potenziali clienti non vengono esaminati e l'azienda dovrà assumere un team separato per seguirli. I nuovi ruoli di cacciatore dedicati al perseguimento e alla chiusura dei nuovi potenziali clienti più difficili avranno un ROI elevato per l'azienda.

Le aziende possono avere rappresentanti di vendita di alto livello che hanno sviluppato relazioni profonde con i clienti esistenti. Questi rappresentanti potrebbero avere difficoltà a passare a un processo di vendita a caccia. Sebbene vi sia un enorme valore nel mantenere il rappresentante di ruolo, il loro mercato è poco servito. Potrebbe essere necessario assumere un rappresentante di vendita che possa continuare ad espandere il mercato semplicemente perché l'azienda potrebbe avere solo un team esistente di agricoltori.

I leader delle vendite di solito non si trovano nella situazione in cui la scelta è ovvia. Più frequentemente c'è un lento declino della produttività e dell'acquisizione che può verificarsi nel corso degli anni. La tendenza può essere così lenta che nessuno se ne rende conto. Se qualcuno si rende conto che la produttività sta diminuendo, potrebbe considerarlo una tendenza generale del settore. Il leader potrebbe non essere sicuro che il passaggio cacciatore/agricoltore sia la strada da seguire e deve cercare altri segni che indichino che è il momento di specializzarsi.

I brontolii a distanza degli indicatori anticipatori

Man mano che un'azienda avanza lungo la curva di maturità, si verificano diversi cambiamenti chiave. L'azienda ha iniziato pagando tutte le vendite e il rappresentante ha mantenuto il controllo dei conti che hanno ottenuto. Tuttavia, un cacciatore di successo alla fine diventa un agricoltore indaffarato . Gli agricoltori dovranno proteggere il loro libro di affari esistente dai concorrenti, quindi la caccia ha costantemente un ROI inferiore per l'agricoltore. L'unico modo per far crescere l'azienda è assumere più venditori che cacciano, e poi questi cacciatori alla fine diventano agricoltori impegnati. Ecco il problema: c'è una "collina" nella produttività. Man mano che il mandato aumenta oltre un certo punto, la produttività diminuirà perché il portafoglio dell'agricoltore raggiungerà un limite (e potenzialmente si ridurrà) perché ci sono solo un numero limitato di account che un agricoltore può servire (capacità). Ci sono diversi problemi che ciò causa.

• Crescere del 10% su una base di attività di 1 milione di dollari è molto più facile che crescere del 10% su una base di attività di 10 milioni di dollari. Se l'unico modo per crescere è assumere più addetti alle vendite, con la crescita della base aziendale sarà necessario assumere continuamente sempre più addetti alle vendite per raggiungere gli stessi tassi di crescita. La struttura raggiungerà un punto critico e non è scalabile.
• Poiché la retribuzione rimane stabile, l'azienda non ottiene più crescita dal programma di retribuzione variabile: vedi il mio precedente articolo su come l'incentivo alle vendite sia un investimento per guidare la crescita delle vendite. I dollari di incentivo che l'azienda spende stanno ottenendo un basso tasso di rendimento perché non stanno guidando la crescita.
• I contratti tendono a essere rinegoziati nel tempo, quindi l'agricoltore potrebbe vedere drastiche oscillazioni del margine anche mentre le entrate si mantengono stabili.
• Senza modifiche al programma di incentivi, gli agricoltori vengono pagati con un premio (li hai pagati a tassi di acquisizione ma ora stanno coltivando). Una modifica a un modello di cacciatore/agricoltore aumenterebbe molto probabilmente il ROI del programma di incentivi e il costo complessivo di vendita.

Un altro risultato della maturazione dell'azienda è la capacità di estrarre più valore dal cliente (la fase di 'ottimizzazione'). Ciò ha l'effetto di aumentare il valore a lungo termine (LTV) del cliente dopo la vendita. Le aziende aumenteranno il LTV vendendo la relazione strategica e concentrandosi sui servizi. Ciò aumenterà la probabilità di un rinnovo e di vendite incrociate. Man mano che il livello di interazione aumenta, il rappresentante viene attirato sempre di più nelle attività agricole. L'azienda raggiungerà naturalmente un punto in cui il ruolo di generalista deve essere suddiviso in un cacciatore/agricoltore perché il LTV è aumentato al punto in cui è necessario un costante investimento di tempo di vendita per estrarre il valore aggiuntivo. Ciò può verificarsi per un lungo periodo di tempo e la costante erosione della caccia potrebbe non essere evidente senza un'analisi comparativa.

Ma cosa succede se i rappresentanti non si lamentano della capacità? O sono in grado sia di cacciare che di coltivare nella loro zona? Rimane il problema dei territori saturi e poco serviti. Potrebbero esserci troppe opportunità sul mercato e il passaggio alla specializzazione è ancora quello giusto. Ad esempio, guarda le dimensioni delle tue quote rispetto al settore (sono disponibili eccellenti studi di benchmarking che mostrano non solo la compensazione del settore ma anche la produttività). Se le quote del tuo team sono inferiori a quelle del settore, è possibile che i tuoi rappresentanti stiano servendo poco i loro mercati. Se si traccia un grafico che mostra il numero di trattative e la dimensione media delle trattative e si notano grandi discrepanze in cui vi è un gruppo di rappresentanti che ha poche grandi trattative rispetto a un gruppo di rappresentanti che ha molte piccole trattative, potrebbero esserci due diversi processi di vendita che stanno accadendo (caccia e agricoltura). Ciò indicherebbe che una specializzazione dei ruoli produrrà risultati migliori.

Se non sei ancora sicuro, considera di adottare un approccio iterativo. Inizia a spostare il piano di compensazione pagando un premio per i nuovi clienti. Se non sei in grado di spostare le vendite verso l'acquisizione anche con più soldi pagati per i nuovi clienti, il team di vendita potrebbe ritenere che il rischio di dedicare il proprio tempo alla caccia sia troppo alto. Quando il piano di incentivi alle vendite non è più efficace nel guidare il comportamento di vendita, molto probabilmente è il momento di dividere il generalista in cacciatori e agricoltori.