Wann man einen Vertriebsgeneralisten in einen Jäger und einen Landwirt aufteilen sollte

Dieser Inhalt wurde ursprünglich am 26.07.21 auf LinkedIn gepostet.

Der Vertriebsleiter erhält eine Verkaufsnummer und muss dann herausfinden, woher das erforderliche Wachstum kommen soll. Ihr Vertriebsteam erstellt dann eine Prognose, bei der sie das Vorjahr als Ausgangspunkt betrachten und eine erwartete Menge an Kundenabwanderung (Bindung) abziehen. Zu dieser Baseline addieren sie dann das angenommene Wachstum durch Neukunden (Conversion). Als nächstes addieren sie die historischen Wachstumsraten bestehender Kunden (Penetration). Dieses HLW-Wasserfalldiagramm wird dann dem Verkaufsleiter präsentiert, der sehr nervös wird ... es gibt einen Mangel!

Woher soll das nötige Wachstum kommen? Wenn das Unternehmen über ein Verkaufsteam verfügt, das sowohl für die Jagd als auch für die Landwirtschaft zuständig ist – Generalisten –, sind die Akquisitions- und Penetrationsraten tendenziell festgelegt. Generalisten haben ein Portfolio von Konten, die sie pflegen müssen, und sie haben eine gewisse Kapazität zum Jagen. Wenn der Vertriebsleiter möchte, dass das Team über den historischen Durchschnitt hinauswächst, ist es eine natürliche Schlussfolgerung, dass er mehr Vertriebsmitarbeiter einstellen muss. In dieser Situation steht der Vertriebsleiter vor der Wahl: 1) mehr Vertriebsmitarbeiter einzustellen oder 2) mehr Produktivität aus dem bestehenden Team herauszuholen. Eine Möglichkeit, wie der Leiter versuchen kann, mehr Produktivität aus dem bestehenden Verkaufsteam herauszuholen, besteht darin, es zu spezialisieren und die Rollen in Jäger und Landwirte aufzuteilen. Dadurch erhofft man sich mehr Verkaufszeit und -kapazität. Ist es jetzt an der Zeit, den Abzug zu betätigen?

Die Aufspaltung des Generalisten in ein Jäger/Farmer-Modell ist mit erheblichen Risiken verbunden. Bestehende Beziehungen müssen von den Vertriebsmitarbeitern getrennt werden, die für die Jägerrolle vorgesehen sind. Die Landwirte werden enorme Quotenerhöhungen mit geringen oder gar keinen Lohnerhöhungen erhalten. Es besteht die Gefahr, dass einige Vertriebsmitarbeiter damit nicht zufrieden sind oder es in ihrer neuen Rolle nicht schaffen und abwandern. Woher weiß eine Führungskraft, ob es der richtige Zeitpunkt dafür ist und ob sich das mit diesem Übergang verbundene Risiko lohnt?

Es gibt einige Geschäftsindikatoren – einige sind etwas offensichtlicher, während andere etwas verschleierter sind. Die offensichtlichen Indikatoren werden normalerweise durch eine Änderung im Verkaufsprozess angetrieben, während die weniger als offensichtlichen Indikatoren über lange Zeiträume auftreten, wenn das Unternehmen und der Markt reifen.

Die offensichtlichen Zeichen sind offensichtlich

Es gibt einige Situationen, in denen bei der Entscheidung, den Generalisten in die Rolle eines Jägers/Landwirts einzuteilen, weniger Überlegung erforderlich ist. Beispielsweise hat das Unternehmen stark in eine neue Produktgruppe investiert, die Spezialwissen erfordert und eine andere Art von Verkaufsprozess erfordert. Das bestehende Team ist in dieser Situation nicht ausgestattet, um mit der neuen Produkttasche zu jagen, sodass eine neue Rolle benötigt wird.

Das häufigste „offensichtliche“ Zeichen dafür, dass es ein Hunter/Farmer-Modell geben muss, ist der Übergang des Unternehmens zu einem neuen, wachstumsstarken Markt, während der alte Markt aufrechterhalten wird. Das Unternehmen wird Ressourcen ausschütten und mehr Mitarbeiter bezahlen, die Zugang zu diesem Markt haben, während der alte Markt weniger wird. Diese Art von Modell ist häufig in High-Tech-Branchen zu sehen, und es wird wenig Wert darauf gelegt, die Legacy-Technologie zu erweitern. Verkaufsteams, die sich auf das Legacy-Produkt konzentrieren, erhalten nicht die gleiche Prämie für die Jagd, so dass wenig stattfindet.

Ein weiteres häufiges „offensichtliches“ Zeichen sind Lead-Closing-Raten. Das Marketing generiert Leads von neuen Interessenten, die dann zur Untersuchung an das Vertriebsteam weitergeleitet werden. Diese Leads können jedoch im Vergleich zu den von bestehenden Kunden generierten Leads niedrige Abschlussraten aufweisen. Das Verkaufsteam wird natürlich die niedrig hängenden Früchte verfolgen und sich auf die bestehenden Kunden konzentrieren. Die neuen potenziellen Leads werden nicht untersucht, und das Unternehmen muss ein separates Team einstellen, um sie zu verfolgen. Die neuen Hunter-Rollen, die sich der Verfolgung und dem Abschluss der schwierigeren neuen Interessenten widmen, werden einen hohen ROI für das Unternehmen haben.

Unternehmen haben möglicherweise fest angestellte Vertriebsmitarbeiter, die enge Beziehungen zu bestehenden Kunden aufgebaut haben. Diese Vertriebsmitarbeiter finden es möglicherweise schwierig, zu einem Jagdverkaufsprozess überzugehen. Während es einen enormen Wert hat, den festangestellten Vertreter zu halten, ist ihr Markt unterversorgt. Es kann notwendig sein, einen Vertriebsmitarbeiter einzustellen, der den Markt weiter ausbauen kann, einfach weil das Unternehmen möglicherweise nur über ein bestehendes Team von Landwirten verfügt.

Vertriebsleiter befinden sich normalerweise nicht in der Situation, in der die Wahl offensichtlich ist. Häufiger kommt es zu einem langsamen Rückgang der Produktivität und des Erwerbs, der über Jahre hinweg auftreten kann. Der Trend kann so langsam sein, dass niemand es merkt. Wenn jemand merkt, dass die Produktivität sinkt, kann er dies als allgemeinen Branchentrend abtun. Der Anführer ist sich möglicherweise nicht sicher, ob der Wechsel zwischen Jäger und Landwirt der richtige Weg ist, und er muss nach anderen Anzeichen dafür suchen, dass es an der Zeit ist, sich zu spezialisieren.

Das Rumpeln in der Ferne der Frühindikatoren

Während sich ein Unternehmen entlang der Reifekurve entwickelt, treten mehrere wichtige Änderungen auf. Das Unternehmen begann damit, alle Verkäufe zu bezahlen, und der Vertreter behielt die Kontrolle über die Konten, die sie landeten. Aus einem erfolgreichen Jäger wird jedoch irgendwann ein vielbeschäftigter Bauer . Die Landwirte müssen ihr bestehendes Geschäftsbuch vor Konkurrenten schützen, sodass die Jagd für den Landwirt einen geringeren ROI hat. Die einzige Möglichkeit für das Unternehmen, zu wachsen, besteht darin, mehr Vertriebsmitarbeiter einzustellen, die jagen, und dann werden diese Jäger schließlich zu fleißigen Landwirten. Hier ist das Problem – es gibt einen „Hügel“ in der Produktivität. Wenn die Besitzdauer über einen bestimmten Punkt hinaus zunimmt, sinkt die Produktivität, da das Portfolio des Landwirts an eine Grenze stößt (und möglicherweise schrumpft), da es nur eine begrenzte Anzahl von Konten gibt, die ein Landwirt bedienen kann (Kapazität). Es gibt mehrere Probleme, die dies verursacht.

• Ein Wachstum von 10 % auf einer Geschäftsbasis von 1 Mio. USD ist viel einfacher als ein Wachstum von 10 % auf einer Geschäftsbasis von 10 Mio. USD. Wenn der einzige Weg zu Wachstum darin besteht, mehr Vertriebsmitarbeiter einzustellen, müssen Sie mit wachsender Geschäftsbasis kontinuierlich mehr und mehr Vertriebsmitarbeiter einstellen, um die gleichen Wachstumsraten zu erzielen. Die Struktur wird einen Wendepunkt erreichen und ist nicht skalierbar.
• Da die Bezahlung konstant bleibt, erhält das Unternehmen kein Wachstum mehr aus dem variablen Vergütungsprogramm – siehe meinen vorherigen Artikel darüber, wie Verkaufsanreize eine Investition sind, um das Verkaufswachstum voranzutreiben. Die Anreizgelder, die das Unternehmen ausgibt, erzielen eine geringe Rendite, da sie nicht das Wachstum vorantreiben.
• Verträge werden in der Regel im Laufe der Zeit neu verhandelt, sodass der Landwirt drastische Margenschwankungen feststellen kann, selbst wenn die Einnahmen stabil bleiben.
• Ohne Änderungen am Anreizprogramm werden die Landwirte mit einer Prämie bezahlt (Sie haben sie zu Anschaffungspreisen bezahlt, aber sie bewirtschaften jetzt). Ein Wechsel zu einem Hunter/Farmer-Modell würde höchstwahrscheinlich den ROI des Incentive-Programms und die Gesamtverkaufskosten erhöhen.

Ein weiteres Ergebnis der Reifung des Unternehmens ist die Fähigkeit, mehr Wert aus dem Kunden herauszuholen (die „Optimierungsphase“). Dies hat zur Folge, dass der langfristige Wert (LTV) des Kunden nach dem Verkauf steigt. Unternehmen werden den LTV erhöhen, indem sie die strategische Beziehung verkaufen und sich auf Dienstleistungen konzentrieren. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit einer Verlängerung sowie von Up-/Cross-Sales. Mit zunehmender Interaktion wird der Vertreter immer mehr in landwirtschaftliche Aktivitäten hineingezogen. Das Unternehmen wird natürlich einen Punkt erreichen, an dem die Generalistenrolle in einen Jäger / Landwirt aufgeteilt werden muss, da der LTV so weit gestiegen ist, dass eine kontinuierliche Investition von Verkaufszeit erforderlich ist, um den zusätzlichen Wert zu extrahieren. Dies kann über einen langen Zeitraum geschehen, und die stetige Erosion bei der Jagd ist ohne vergleichende Analytik möglicherweise nicht wahrnehmbar.

Aber was ist, wenn sich die Vertriebsmitarbeiter nicht über die Kapazität beschweren? Oder können sie in ihrem Beet sowohl jagen als auch bewirtschaften? Es gibt immer noch das Problem der gesättigten und unterversorgten Gebiete. Möglicherweise gibt es zu viele Möglichkeiten auf dem Markt, und der Schritt in Richtung Spezialisierung ist immer noch der richtige. Sehen Sie sich zum Beispiel Ihre Quotengrößen im Vergleich zur Branche an (es gibt ausgezeichnete Benchmarking-Studien, die nicht nur die Branchenvergütung, sondern auch die Produktivität zeigen). Wenn die Quoten Ihres Teams niedriger sind als die der Branche, besteht die Möglichkeit, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter ihre Märkte nicht ausreichend bedienen. Wenn Sie ein Diagramm zeichnen, das die Anzahl der Deals und die durchschnittliche Dealgröße zeigt, und große Diskrepanzen sehen, wenn es eine Gruppe von Vertriebsmitarbeitern gibt, die wenige große Deals haben, im Vergleich zu einer Gruppe von Vertriebsmitarbeitern, die viele kleine Deals haben, gibt es möglicherweise zwei verschiedene Verkaufsprozesse auftreten (Jagd und Landwirtschaft). Dies würde darauf hindeuten, dass eine Spezialisierung der Rollen zu besseren Ergebnissen führt.

Wenn Sie sich immer noch nicht sicher sind, sollten Sie einen iterativen Ansatz wählen. Beginnen Sie mit der Umstellung des Vergütungsplans, indem Sie eine Prämie für neue Kunden zahlen. Wenn Sie den Verkauf nicht in Richtung Akquise verlagern können, auch wenn mehr Geld für die Neukunden gezahlt wird, könnte das Verkaufsteam das Risiko einer Zeitverlagerung auf die Jagd als zu hoch empfinden. Wenn der Verkaufsanreizplan das Verkaufsverhalten nicht mehr effektiv antreibt, ist es höchstwahrscheinlich an der Zeit, den Generalisten in Jäger und Landwirte aufzuteilen.