何时将销售专员拆分为猎人和农民

此内容最初于 21 年 7 月 26 日发布到 LinkedIn。

销售负责人将获得一个销售数字，然后他们需要弄清楚所需的增长将来自何处。 然后，他们的销售运营团队构建了一个预测，他们将前一年作为起点，并减去预期的客户流失量（保留率）。 然后，他们将假设的新客户增长（转化）添加到该基线。 接下来，他们添加历史现有客户增长率（渗透率）。 然后将此 CPR 瀑布图呈现给非常紧张的销售主管……有不足之处！

所需的增长将从何而来？ 如果公司有一个销售团队同时负责打猎和耕种——多面手——收购率和渗透率往往是固定的。 多面手有他们需要维护的账户组合，并且他们有一定的狩猎能力。 如果销售主管希望团队的增长超过历史平均水平，那么很自然地就会得出结论，他们需要雇用更多的销售代表。 在这种情况下，销售主管面临一个选择：1) 雇佣更多的销售代表，或者 2) 提高现有团队的生产力。 领导者可以尝试从现有销售团队中获得更高生产力的一种方法是使他们专业化并将角色分为猎人和农民。 通过这样做，希望获得更多的销售时间和能力。 现在是扣动扳机的时候了吗？

将多面手分成猎人/农民模式存在重大风险。 现有的关系需要从那些针对猎人角色的代表中分离出来。 农民将在很少或没有加薪的情况下获得配额的大幅增加。 存在一些代表对此不满意或无法胜任新角色而流失的风险。 领导者如何知道这样做的时机是否合适，以及这种转变所涉及的风险是否值得？

有一些业务指标——有些比较明显，有些则比较模糊。 明显的指标通常是由销售流程的变化驱动的，而不太明显的指标会随着公司和市场的成熟而持续很长时间。

明显的迹象是显而易见的

在某些情况下，在决定将多面手分离为猎人/农民角色时不需要考虑太多。 例如，该公司投入巨资开发了一套新产品，这些产品需要专业知识并需要不同类型的销售流程。 在这种情况下，现有团队不具备使用新产品包进行狩猎的能力，因此需要一个新角色。

需要猎人/农民模式的最常见的“明显”迹象是公司在维持旧市场的同时向新的高增长市场过渡。 该公司将投入资源并向能够进入该市场的代表支付更多费用，而传统市场则更少。 这种模式常见于高科技行业，很少重视发展遗留技术。 专注于遗留产品的销售团队不会因为狩猎而获得相同的溢价，所以很少发生。

另一个常见的“明显”迹象来自铅收盘价。 市场营销从新的潜在客户中产生潜在客户，然后将这些潜在客户传递给销售团队进行调查。 但是，与现有客户产生的潜在客户相比，这些潜在客户的成交率可能较低。 销售团队自然会追求容易实现的成果，并专注于现有客户。 没有调查新的潜在客户线索，公司将需要聘请一个单独的团队来追查这些线索。 致力于追求和关闭更困难的新潜在客户的新猎人角色将为公司带来高投资回报率。

公司可能拥有与现有客户建立深厚关系的资深销售代表。 这些代表可能会发现很难过渡到狩猎销售流程。 虽然保留终身代表具有巨大价值，但他们的市场服务不足。 可能有必要聘请一名能够继续扩大市场的销售代表，因为公司可能只有现有的农民团队。

销售主管通常不会发现自己处于选择显而易见的境地。 更常见的情况是，生产率和采购量会在数年内缓慢下降。 趋势可能如此缓慢，以至于没有人意识到。 如果有人确实意识到生产力正在下降，他们可能会将其视为一般行业趋势。 领导者可能不确定猎人/农民的转换是否是要遵循的道路，他们需要寻找其他迹象表明是时候进行专业化了。

领先指标距离的隆隆声

随着公司沿着成熟度曲线前进，会发生几个关键变化。 公司一开始支付所有销售费用，销售代表控制他们获得的客户。 然而，一个成功的猎人最终会变成一个忙碌的农夫。 农民将不得不保护他们现有的业务免受竞争对手的影响，因此稳定地狩猎对农民来说具有较低的投资回报率。 公司发展的唯一途径是雇用更多狩猎的销售人员，然后这些猎人最终成为忙碌的农民。 这就是问题所在——生产力有一座“小山”。 随着保有权增加超过某个点，生产率将下降，因为农民的投资组合将达到极限（并可能缩小），因为农民可以服务的账户（能力）有限。 这会导致几个问题。

• 在 100 万美元的业务基础上增长 10% 比在 1000 万美元的业务基础上增长 10% 容易得多。 如果增长的唯一途径是雇用更多的销售人员，那么随着业务基础的扩大，您将需要不断雇用越来越多的销售人员以实现相同的增长率。 该结构将达到临界点并且不可扩展。
• 由于薪酬保持稳定，公司不再从可变薪酬计划中获得增长——请参阅我之前关于销售激励如何成为推动销售增长的投资的文章。 公司花费的奖励资金回报率很低，因为它们没有推动增长。
• 随着时间的推移，合同往往会重新谈判，因此即使收入保持稳定，农民也可能会看到利润率急剧波动。
• 在不改变激励计划的情况下，农民将获得高额报酬（你按收购率支付给他们，但他们现在正在耕种）。 改变猎人/农民模式很可能会增加激励计划的投资回报率和整体销售成本。

公司成熟的另一个结果是能够从客户那里获取更多价值（“优化”阶段）。 这具有增加客户售后长期价值 (LTV) 的效果。 公司将通过出售战略关系和专注于服务来增加 LTV。 这将增加续订以及向上/交叉销售的可能性。 随着互动水平的提高，代表越来越多地参与农业活动。 公司自然会达到需要将通才角色拆分为猎人/农民的地步，因为 LTV 已经增加到需要稳定的销售时间投资以提取附加价值的地步。 这可能会在很长一段时间内发生，如果不进行比较分析，狩猎活动的持续侵蚀可能不会引人注意。

但是，如果销售代表不抱怨容量怎么办？ 或者他们能够在他们的补丁中打猎和耕种？ 仍然存在饱和和服务不足的地区的问题。 市场上可能有太多机会，向专业化迈进仍然是正确的。 例如，查看您的配额规模与行业的比较（有出色的基准研究可以显示，不仅显示行业薪酬，还显示生产力）。 如果您团队的配额低于行业配额，则您的代表可能无法为他们的市场提供服务。 如果您绘制了一个显示交易数量和平均交易规模的图表，并且看到了很大的差异，其中一组代表有一些大交易，而一组代表有很多小交易，则可能有两个不同的销售流程正在发生（狩猎和农业）。 这表明角色的专业化会产生更好的结果。

如果您仍然不确定，请考虑采用迭代方法。 通过为新客户支付额外费用来开始调整薪酬计划。 如果即使为新客户支付了更多的钱，您也无法将销售转向收购，那么销售团队可能会发现将时间转移到寻找客户上的风险太高。 当销售激励计划不再有效地推动销售行为时，很可能是时候将多面手分为猎人和农民。