何時將銷售專員拆分為獵人和農民

此內容最初於 21 年 7 月 26 日發佈到 LinkedIn。

銷售負責人將獲得一個銷售數字，然後他們需要弄清楚所需的增長將來自何處。 然後，他們的銷售運營團隊構建了一個預測，他們將前一年作為起點，並減去預期的客戶流失量（保留率）。 然後，他們將假設的新客戶增長（轉化）添加到該基線。 接下來，他們添加歷史現有客戶增長率（滲透率）。 然後將此 CPR 瀑布圖呈現給非常緊張的銷售主管……有不足之處！

所需的增長將從何而來？ 如果公司有一個銷售團隊同時負責打獵和耕種——多面手——收購率和滲透率往往是固定的。 多面手有他們需要維護的賬戶組合，並且他們有一定的狩獵能力。 如果銷售主管希望團隊的增長超過歷史平均水平，那麼很自然地就會得出結論，他們需要雇用更多的銷售代表。 在這種情況下，銷售主管面臨一個選擇：1) 僱傭更多的銷售代表，或者 2) 提高現有團隊的生產力。 領導者可以嘗試從現有銷售團隊中獲得更高生產力的一種方法是使他們專業化並將角色分為獵人和農民。 通過這樣做，希望獲得更多的銷售時間和能力。 現在是扣動扳機的時候了嗎？

將多面手分成獵人/農民模式存在重大風險。 現有的關係需要從那些針對獵人角色的代表中分離出來。 農民將在很少或沒有加薪的情況下獲得配額的大幅增加。 存在一些代表對此不滿意或無法勝任新角色而流失的風險。 領導者如何知道這樣做的時機是否合適，以及這種轉變所涉及的風險是否值得？

有一些業務指標——有些比較明顯，有些則比較模糊。 明顯的指標通常是由銷售流程的變化驅動的，而不太明顯的指標會隨著公司和市場的成熟而持續很長時間。

明顯的跡像是顯而易見的

在某些情況下，在決定將多面手分離為獵人/農民角色時不需要考慮太多。 例如，該公司投入巨資開發了一套新產品，這些產品需要專業知識並需要不同類型的銷售流程。 在這種情況下，現有團隊不具備使用新產品包進行狩獵的能力，因此需要一個新角色。

需要獵人/農民模式的最常見的“明顯”跡像是公司​​在維持舊市場的同時向新的高增長市場過渡。 該公司將投入資源並向能夠進入該市場的代表支付更多費用，而傳統市場則更少。 這種模式常見於高科技行業，很少重視發展遺留技術。 專注於遺留產品的銷售團隊不會因為狩獵而獲得相同的溢價，所以很少發生。

另一個常見的“明顯”跡象來自鉛收盤價。 市場營銷從新的潛在客戶中產生潛在客戶，然後將這些潛在客戶傳遞給銷售團隊進行調查。 但是，與現有客戶產生的潛在客戶相比，這些潛在客戶的成交率可能較低。 銷售團隊自然會追求容易實現的成果，並專注於現有客戶。 沒有調查新的潛在客戶線索，公司將需要聘請一個單獨的團隊來追查這些線索。 致力於追求和關閉更困難的新潛在客戶的新獵人角色將為公司帶來高投資回報率。

公司可能擁有與現有客戶建立深厚關係的資深銷售代表。 這些代表可能會發現很難過渡到狩獵銷售流程。 雖然保留終身代表具有巨大價值，但他們的市場服務不足。 可能有必要聘請一名能夠繼續擴大市場的銷售代表，因為公司可能只有現有的農民團隊。

銷售主管通常不會發現自己處於選擇顯而易見的境地。 更常見的情況是，生產率和採購量會在數年內緩慢下降。 趨勢可能如此緩慢，以至於沒有人意識到。 如果有人確實意識到生產力正在下降，他們可能會將其視為一般行業趨勢。 領導者可能不確定獵人/農民的轉換是否是要遵循的道路，他們需要尋找其他跡象表明是時候進行專業化了。

領先指標距離的隆隆聲

隨著公司沿著成熟度曲線前進，會發生幾個關鍵變化。 公司一開始支付所有銷售費用，銷售代表控制他們獲得的客戶。 然而，一個成功的獵人最終會變成一個忙碌的農夫。 農民將不得不保護他們現有的業務免受競爭對手的影響，因此穩定地狩獵對農民來說具有較低的投資回報率。 公司發展的唯一途徑是僱用更多狩獵的銷售人員，然後這些獵人最終成為忙碌的農民。 這就是問題所在——生產力有一座“小山”。 隨著保有權增加超過某個點，生產率將下降，因為農民的投資組合將達到極限（並可能縮小），因為農民可以服務的賬戶（能力）有限。 這會導致幾個問題。

• 在 100 萬美元的業務基礎上增長 10% 比在 1000 萬美元的業務基礎上增長 10% 容易得多。 如果增長的唯一途徑是僱用更多的銷售人員，那麼隨著業務基礎的擴大，您將需要不斷僱用越來越多的銷售人員以實現相同的增長率。 該結構將達到臨界點並且不可擴展。
• 由於薪酬保持穩定，公司不再從可變薪酬計劃中獲得增長——請參閱我之前關於銷售激勵如何成為推動銷售增長的投資的文章。 公司花費的獎勵資金回報率很低，因為它們沒有推動增長。
• 隨著時間的推移，合同往往會重新談判，因此即使收入保持穩定，農民也可能會看到利潤率急劇波動。
• 在不改變激勵計劃的情況下，農民將獲得高額報酬（你按收購率支付給他們，但他們現在正在耕種）。 改變獵人/農民模式很可能會增加激勵計劃的投資回報率和整體銷售成本。

公司成熟的另一個結果是能夠從客戶那裡獲取更多價值（“優化”階段）。 這具有增加客戶售後長期價值 (LTV) 的效果。 公司將通過出售戰略關係和專注於服務來增加 LTV。 這將增加續訂以及向上/交叉銷售的可能性。 隨著互動水平的提高，代表越來越多地參與農業活動。 公司自然會達到需要將通才角色拆分為獵人/農民的地步，因為 LTV 已經增加到需要穩定的銷售時間投資以提取附加價值的地步。 這可能會在很長一段時間內發生，如果不進行比較分析，狩獵活動的持續侵蝕可能不會引人注意。

但是，如果銷售代表不抱怨容量怎麼辦？ 或者他們能夠在他們的補丁中打獵和耕種？ 仍然存在飽和和服務不足的地區的問題。 市場上可能有太多機會，向專業化邁進仍然是正確的。 例如，查看您的配額規模與行業的比較（有出色的基準研究可以顯示，不僅顯示行業薪酬，還顯示生產力）。 如果您團隊的配額低於行業配額，則您的代表可能無法為他們的市場提供服務。 如果您繪製了一個顯示交易數量和平均交易規模的圖表，並且看到了很大的差異，其中一組代表有一些大交易，而一組代表有很多小交易，則可能有兩個不同的銷售流程正在發生（狩獵和農業）。 這表明角色的專業化會產生更好的結果。

如果您仍然不確定，請考慮採用迭代方法。 通過為新客戶支付額外費用來開始調整薪酬計劃。 如果即使為新客戶支付了更多的錢，您也無法將銷售轉向收購，那麼銷售團隊可能會發現將時間轉移到尋找客戶上的風險太高。 當銷售激勵計劃不再有效地推動銷售行為時，很可能是時候將多面手分為獵人和農民。