Jak wdrażać i analizować plany wynagrodzeń za sprzedaż przez cały rok

Wraz z początkiem nowego roku pojawiają się nowe plany sprzedażowe i motywacyjne. Jako podstawa i główny czynnik napędzający wydajność w nadchodzącym roku, uzyskanie odpowiedniego wynagrodzenia ma kluczowe znaczenie. Dzięki strategicznemu planowi sprzedaży firmy zapewniają, że mają środki i kierunek, aby osiągnąć swoje cele. Skuteczne wdrożenie i analiza planu sprzedaży są kluczem do produktywności zespołu sprzedaży.

Wdrożenie planu sprzedaży zapewnia, że ​​nowe plany (np. terytoria, kwoty, wynagrodzenia itp.) są przekazywane szerszej organizacji sprzedaży, tak aby wszyscy rozumieli cele i oczekiwania firmy. Całoroczna analiza zapewnia, że ​​Twój plan i przedstawiciele handlowi osiągają najwyższą wydajność.

Tradycyjnie wdrożenie następuje po rocznym procesie planowania, który kończy się pod koniec każdego roku. Ale jest problem z tym podejściem – jest przestarzałe i nie daje Ci właściwej drogi. Dzisiejszy świat zbyt często się zmienia, aby polegać na planie, który stworzyłeś w zupełnie innych okolicznościach. Sukces na dzisiejszych rynkach wymaga zwinności, zdolności adaptacyjnych i szybkiego podejmowania decyzji, które można osiągnąć tylko dzięki ciągłemu planowaniu sprzedaży .

Aby pomóc Ci skutecznie wdrożyć i przeanalizować swój plan, oto 12-miesięczny przewodnik po przedstawieniu planu wynagrodzeń za sprzedaż w 2021 roku.

Twój zespół ds. wdrożenia planu wynagrodzeń za sprzedaż

Kiedy projektowałeś swój plan wynagrodzeń za sprzedaż, prawdopodobnie miałeś zespół planowania, który pomógł poskładać i dopasować motywacje i cele zespołu. Podczas wdrażania planu sprzedaży członkowie tego zespołu będą również odgrywać istotną rolę w skutecznej komunikacji planu.

Operacje sprzedaży (operacje sprzedaży)

Kluczowa rola: Upewnienie się, że wdrożenie jest zgodne z zamierzonym kierunkiem strategicznym

• Opracowuje raporty dla zespołów terenowych i kierowniczych w celu śledzenia wynagrodzeń i wyników
• Zbiera podpisy potwierdzeń planu
• Szkoli przedstawicieli do nowych obowiązków
• Koordynuje się z innymi działami w celu zapewnienia bezproblemowego wdrożenia

Zasoby ludzkie (HR)

Kluczowa rola: Zapewnienie zaspokojenia potrzeb w zakresie wydajności i uczciwej płacy

• Tworzy opisy stanowisk i ocenia, czy przewidywane poziomy płac są konkurencyjne
• Zatrudnienia/pożary na podstawie zdolności sprzedaży i projektów terytorialnych
• Odpowiada na pytania dotyczące nowego planu wynagrodzeń
• Zapewnia informację zwrotną o procesie od zespołów terenowych do kierownictwa

Finanse

Kluczowa rola: Znajdowanie luk i identyfikacja ryzyka

• Tworzy modele memoriałowe dla nowych planów
• Identyfikuje wyjątki od modelu i monitoruje ryzyko
• Finalizuje wyniki z poprzedniego roku i ostrzega zespoły o wszelkich potencjalnych lukach w ostatecznym planie sprzedaży
• Upewnia się, że napływające dane są wystarczające do oceny wyników planu i ryzyka

Wdrożenie i analiza całorocznego planu wynagrodzeń za sprzedaż

Mając w ręku nowy plan sprzedaży, firmy często decydują się na wdrożenie planów podczas corocznej imprezy inauguracyjnej sprzedaży na początku nowego roku podatkowego. Chociaż w rzeczywistości jest to najlepszy czas na wdrożenie planu wynagrodzeń za sprzedaż, nadal ważne jest, aby plan był analizowany przez cały rok.

Miesiące 1-4

Początek roku: uruchomienie planu; jednak podczas każdego uruchomienia mogą wystąpić problemy.

Miesiąc 1

Pierwszy miesiąc powinien być skoncentrowany na planowaniu komunikacji z kierownictwem sprzedaży. Ponieważ plan jest udostępniany szerszemu zespołowi, liderzy powinni szukać luk w planie z poprzedniego roku, które można rozwiązać za pomocą nowego planu.

Główne cele:

• Udane uruchomienie planu sprzedaży
• Opierając się na wynikach z poprzedniego roku

Miesiąc 2

Po uruchomieniu planu sprzedaży liderzy sprzedaży powinni zacząć identyfikować wyjątki. To są Twoje scenariusze „nie przewidzieliśmy tego nadchodzącego”, takie jak konkretne spory dotyczące wynagrodzenia, wyniki inne niż te, dla których był modelowany itp.

Główne cele:

• Zbieranie raportów
• Identyfikowanie wyjątków

Miesiąc 3

Trzeci miesiąc powinien skupiać się na prostocie. Liderzy powinni priorytetowo traktować ograniczenie wyjątków od planu wynagrodzeń za sprzedaż oraz uproszczenie administrowania planem i raportowania.

Główne cele:

• Uproszczenie procesu
• Zmniejszenie wyjątków planu

Miesiąc 4

Czwarty miesiąc po wdrożeniu planu powinien skoncentrować się na śledzeniu w pierwszym kwartale. Liderzy powinni byli zidentyfikować luki i zacząć formułować konkursy, które mogą pomóc wypełnić luki i zwiększyć częstotliwość określonych zachowań sprzedażowych.

Główne cele:

• Śledzenie w pierwszym kwartale
• Konkursy/SPIF-y wypełniające luki

Miesiące 5-8

Środek roku: Identyfikowane są luki w sprzedaży i nakreślane są potrzeby na przyszły rok.

Miesiąc 5

W piątym miesiącu powinieneś kontynuować analizę, aby upewnić się, że Twój plan wynagrodzeń za sprzedaż prowadzi do właściwych zachowań sprzedażowych. W tym celu można wprowadzić dodatkowe szkolenia i dostosowania zespołu.

Główne cele:

• Szkolenia sprzedażowe i dostosowania

Miesiąc 6

W połowie roku liderzy powinni ponownie ocenić procesy, aby określić, gdzie potrzebne są długoterminowe dostosowania. Zespoły wyższego kierownictwa i planowania wynagrodzeń za sprzedaż powinny zacząć myśleć o przyszłorocznym planie io tym, jak go ulepszyć ( tutaj znajdziesz wskazówki ułatwiające planowanie prowizji od sprzedaży ).

Główne cele:

• Ocena procesów
• Zacznij analizować trendy z ostatnich sześciu miesięcy

Miesiąc 7

Znak siódmego miesiąca powinien dawać priorytet zwiększonej produktywności. Liderzy powinni podjąć pierwsze kroki w kierunku planowania na przyszły rok.

Główne cele:

• Uproszczenie procesów
• Konkursy na produktywność w czwartym kwartale
• Wstępne planowanie na przyszły rok

Miesiąc 8

Zespół planowania wynagrodzeń za sprzedaż powinien zostać zbudowany i zebrany w ciągu ósmego miesiąca. Zespół ten powinien skupić się na zorganizowaniu wstępnych planów i rozpocząć modelowanie.

Główne cele:

• Ustalono parametry planu sprzedaży
• Strategia na przyszły rok
• Strategia na drugą połowę bieżącego roku

Miesiące 9-12

Koniec roku: gromadzone są środki na opracowanie planu na przyszły rok i tworzone są budżety.

Miesiąc 9

Planowanie powinno wejść w życie w dziewiątym miesiącu. Liderzy powinni modelować terytoria, zdolności i wynagrodzenia, aby zidentyfikować wszelkie potencjalne luki, które mogą przewidzieć.

Główne cele:

• Zasoby zebrane do stworzenia planu sprzedaży
• Wstępne dyskusje na temat planu sprzedaży

Miesiąc 10

Do dziesiątego miesiąca zespół planowania wynagrodzeń za sprzedaż powinien przedłożyć wstępny projekt planu sprzedaży, w tym wymagane środki zwiększenia produktywności, w tym potrzebną technologię, procesy, zasoby ludzkie (Dowiedz się więcej o planowaniu zdolności sprzedaży).

Główne cele:

• Przesłano wstępny plan sprzedaży
• Zidentyfikowane czynniki zwiększające produktywność (technologia, proces, zasoby ludzkie)

Miesiąc 11

Jedenasty miesiąc powinien skupić się na modelowaniu planu. W dziewiątym miesiącu liderzy zaczęli modelować poszczególne części, a teraz powinni zacząć modelować plan jako całość.

Główne cele:

• Modelowanie planu sprzedaży

Miesiąc 12

Liderzy powinni dokonać ostatnich poprawek i poprawek w planach sprzedaży w dwunastym miesiącu. Powinni uzyskać ostateczną akceptację i rozpocząć przygotowania do uruchomienia planu.

Główne cele:

• Uzyskanie ostatecznej akceptacji planu sprzedaży
• Przygotowanie do startu

Ułatw sobie planowanie i analizę ciągłego wynagrodzenia za sprzedaż

Kompensacja sprzedaży jest motorem sukcesu organizacji sprzedaży. Analiza w czasie rzeczywistym pomaga firmom być proaktywnym, identyfikując wyjątki i luki, zanim zakłócą one wydajność. Korzystając z rozwiązania do zarządzania wydajnością sprzedaży (SPM), możesz scentralizować dane i zwiększyć ich dostępność w całej organizacji. Pozwala to na ciągłe analizowanie, dostosowywanie i zwiększanie wydajności.

Aby uzyskać więcej wskazówek dotyczących ciągłego planowania zachęt do sprzedaży, pobierz nasz przewodnik „ Przewodnik po sukcesie lidera przedsiębiorstwa w nowej erze sprzedaży ”.